制藥集團公司制劑藥事業部銷售組織改革x
時間：2020-09-30 12:22:21 來源：勤學考試網 本文已影響 人 
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華北制藥集團有限公司
制劑藥事業部的銷售組織改革
“制劑藥銷售組織及銷售隊伍管理程序改革”是華藥“改進營銷和銷售能力”
項目的一個組成部分，這項改革的重點如表 1所示
從
到
總部面30個左右的地方辦事處
總部直接對面7個銷售大區，大區下再 直接管理地方辦事處
普藥和臨床推廣藥分離的兩套地方辦 事處機構
結構上合并，管理上統一的辦事處機構
按藥品種類（普藥、新抗生素、臨床推 廣藥）劃分的銷售隊伍
按任務種類（渠道或醫院）劃分的銷售 隊伍
相對較小的醫院直銷隊伍規模和相對 較大的渠道隊伍規模
擴大的醫院直銷隊伍規模和逐漸縮小 的渠道隊伍規模
不夠靈活的系統招聘培訓程序
針對不同銷售隊伍的不同的招聘培訓 程序
以考核資歷為主的不透明的獎勵機制
透明的，結合個人行為與結果的獎勵機 制
1999年11月，根據改革方案，制劑藥副業部銷售部對全國的 30個銷售辦 事處進行整合，設置了七個大區，并在辦事處平臺上組建了兩支銷售隊伍， 一為 終端推廣隊伍，負責向醫院推廣，加強對最終客戶的掌握，二為渠道銷售隊伍，
改革實施一年來，優缺點已充分顯示銷售優點是：終端推廣隊伍數量增長迅速, 對關鍵客戶醫院的直接控制增強； 藥市場開發能力直到促進作用通過經銷商與代理商覆蓋市場，其結構如圖
改革實施一年來，優缺點已充分顯示銷售優點是：終端推廣隊伍數量增長迅速, 對關鍵客戶醫院的直接控制增強； 藥市場開發能力直到促進作用
並;
曰:200C藥和臨床推廣兩支隊伍相互融合， 對增強華 年制劑藥事業部銷售部取得了良好的業績， 銷售收比 銷售辦年增長了 11.7%
並;
曰:
200C
這種集中管理模式也存在不少缺點:1華藥產品及市場銷售的特點是
華十J品種，銷售方式多區銷-多一少”，丿品種類多,可分七八大類 干少，形成了華北大區織架構的啞鈴型 在銷售部、大區經理國外主任這三個界面上形成了管理的“瓶頸” 品種市場開發力度二多一少”售冃；
這種集中管理模式也存在不少缺點:
1
華藥產品及市場銷售的特點是
華十J品種，銷售方式多區銷
-多一少”，丿品種類多,可分七八大類 干少，形成了華北大區織架構的啞鈴型 在銷售部、大區經理國外主任這三個界面上形成了管理的“瓶頸” 品種市場開發力度
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io.
了新品道小
隊伍的管理及業績考核出現混亂，使責任不清，影響了整個隊伍的 人丄 于銷售
從
到
銷售部面對七個大區，30個辦事處
銷售部面對三一四個按品種及銷售方 式成立的經理組
辦事處是市場開發、產品銷售主體
辦事處是銷售部派駐各地的代表，是各 類銷售隊伍的協調人，為銷售提供支持
2所
示
華藥對制劑藥銷售組織進行新的調整，調整的重點如表
和幫助
“瓶頸”型組織結構
矩陣型組織結構
責任不明確
責任明確，考核具體
制劑藥銷售組織的調整方案可用圖 2表示
根據新的方案，銷售任務的承擔者不再是辦事處主任，而是辦事處各類產品 銷售負責人；辦事處主任職責是協調、支持和物流管理；銷售經理組由銷售經理、 產品經理、經理秘書各一人組成；產品經理是營銷部產品經理派駐銷售部的代表。
該方案還可用圖3示意
根據這一方案，將對銷制劑藥事業部銷售及辦事處主任和銷售人員的職責和業 績考核進行全面調整（一）各類銷售經理1.2.職責床全面廣負責所轄品種的主要工作二a） 業務： " 、i.完成售任務經銷經理主持制定所管品種的年度銷售計劃,并與銷售部及營銷部達成一致
根據這一方案，將對銷制劑藥事業部銷售及辦事處主任和銷售人員的職責和業 績考核進行全面調整
（一）各類銷售經理
1.
2.
職責床全面廣負責所轄品種的
主要工作二
a） 業務： " 、
i.
完成
售任務
經銷經理
主持制定所管品種的年度銷售計劃,并與銷售部及營銷部達成一致
ii.
監督
卜完成,幫助解決問
3.
4.
臨
的目標 分解計劃
經銷隊伍
卩月度經營例會
財務：制定上報并執行該類品種的總體銷售預算及使用情況，匯總各地 區銷售、資金回籠及費用情況
人事：考核各辦事處相應負責人，提出任免意見。培養人才，提高負責 人及銷售人員的技能
崗位關系：
主管領導——銷售部主管
直接下屬一一各辦事處銷售負責人
工作關系——各銷售經理、營銷部、生產部、財務部
關鍵業績指標：銷售額、回款額、增長率、銷售費用、人才培養、品質與成 效
iii.
b)
c)
（二）辦事處及辦事處主任
辦事處的功能：
a） 辦事處是華藥在銷售方面在各地的代表辦事機構
b） 辦事處負責協調各類銷售代表在當地統一行動和各種業務行為，使華藥 資源得到充分利用
c） 辦事處要建立和維護與當地政府和主要客房的密切關系
d） 辦事處對各類銷售行為提供全方位的支持和幫助，包括：物流、住宿、 生活等
辦事處主任的職責：
a） 辦事處主任是華藥銷售在當地的總代表，是各類銷售代表和銷售行為的 總協調人。
b） 辦事處主任有責任代表制劑藥事業部銷售部處理在銷售過程中出現的各 種異常冋題
c） 辦事處主任代表華藥對該地區的各類銷售進行監督
d）辦事處主任對各類銷售提供支持和后勤保證 注：辦事處主任不承擔開發市場及銷售任務
崗位關系
主管領導——銷售部主管
直接下屬——辦事處內勤
工作關系一一銷售部各銷售經理、銷售辦公室
對辦事處主任的考核不是銷售額、銷售回款額，而是能否及時處理各類銷售 在當地遇到問題；能否維護與當地政府和主要客房的關系；能否管好倉庫、 出入賬目；能否提供良好的后勤支持、協調和團結各種銷售人員做好各自的 工作。辦事處主任可兼任某個銷售方式的負責人。
辦事處的組成
a） 辦事處主任
b） 內勤
c） 普藥銷售代表
d） 非處方藥銷售代表（月銷售10萬元可設專職人員）
e） 代理銷售代表（月銷售50萬元可設專職人員）
f） 推廣代表
需說明的操作要點
a） 各辦事處各類銷售人員直接主管是銷售部下設的銷售經理，但重要事情 及活動要報告辦事處主任，爭取支持和配合
b） 各辦事處仍應定期召開所在地各類銷售人員的溝通交流會
c） 各類銷售人員在行政上要服從辦事處主任統一領導（不得另設辦事處） ，
保證統一形象對外，后勤、生活要統一安排。
d） 物流由辦事處統一管理
（三）銷售人員業績考核和薪酬政策
1.業績考核
嚴格按照綜合計分、強行排序的原則制定可操作的業績考核體系，如表3所
示
終端人員
渠道人員
權重
1.定量
a） 銷售額
b） 完成計劃率
c） 增長率
d） 產品醫院覆蓋率
e） 當地市場占有率
f） 銷售費用率
1.定量
a） 銷售回款額
b） 完成計劃率
c） 銷售回款增長率
d） 銷售回款率
70%
2.定性
g） 客戶拜訪率
h） 組織促銷學術交流情況
i） 與客戶高層領導關系
j） 目標客戶開發的完成情 況
2.定性
a） 所轄區域嚴重串貨
b） 非任務原因的退貨及沖 票
c） 商業信息的收集及反饋
d） 促銷活動的開展
70%
2.薪酬政策
不同類型的銷售人員有不同的薪酬政策，總的原則是薪酬政策要利于調動全
體銷售人員的積極性，有利于銷售政策的實施，有利于重點品種的市場開發。
終端代表
對骨干人員采用固定薪酬高于業績薪酬， 超額提成的政策； 對一般人員采用 固定薪酬少于業績薪酬，超額提成的政策。
固定薪酬：包括基本工資、各種津貼、出差補助、通迅和市內交通 費。研究工酬按所有人員上年度銷售額排序，終端客戶覆蓋率及個 人能力綜合評定。
業績薪酬：完成計劃率、銷售額排序及綜合評分綜合評定。
固定薪酬每月發放，業績薪酬按季發放，超額半年予提，年終總計。
渠道代表 對渠道代表總的講是采用盡量壓縮固定收入，加大超額提成。在指標方面， 制定合理的銷售回款計劃額度(合理制定提成基準線) ，綜合評分，強行排序。
固定薪酬：包括基本工資及崗位津貼，出差補助 20 元/ 天。固定薪 酬評定方法按全年度銷售額排序，客戶管理狀況及個人能力綜合評 定。
業績薪酬：以銷售回款額排序及綜合評分，綜合評定。
固定薪酬每月發放，業績薪酬按季發放，超額半年予提，年終總計。
辦事處主任及內勤 辦事處主任每月給予津貼，綜合評分做為系數，綜合評分低于 60 分時，否 決津貼，并否決 20％的業績薪酬。
辦事處內勤享受銷售部現行工資標準， 不參預辦事處提成， 由銷售辦公室制 定考核辦法，資金高限為公司資金的 3 倍。
