新奧集團計劃管理制度
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新奧集團計劃管理制度
1 總則
1.1 為加強集團計劃管理，理順集團計劃工作程序，依據《新奧企業綱領》，制訂本制度。
1.2 本制度所指的計劃為經營管理計劃。
新奧集團的經營管理計劃是以集團經濟效益為中心，以集團的經營管理活動為對象的計劃安排，是統一經營管理的保障、合理配置資源的依據、有效監督控制的手段。
1.3 計劃管理工作的基本任務是確定企業經營管理目標，制訂經營管理計劃，監督、控制計劃的實施，依據計劃的實施情況對經營管理活動進行分析，對目標完成情況進行與績效掛鉤的考核。
1.4 本制度適用于集團公司及各成員企業。
2 計劃管理體系
2.1 新奧集團實行三級計劃管理，即集團公司綜合計劃管理，職能部門專業計劃管理和成員企業綜合計劃管理，成員企業各部門和各單位計劃管理。
2.2 相關部門職責
2.2.1 集團公司總經理領導集團計劃工作。
2.2.2 經濟發展部是集團計劃的歸口管理部門，負責集團計劃的組織協調、集團綜合計劃的制定和監督實施工作。
2.2.3 集團公司各職能部門負責集團各專業管理計劃的監督實施。
2.2.4 各成員企業（總）經理領導本企業的計劃工作。各成員企業計劃部門是本企業計劃工作的歸口管理部門，負責本企業計劃工作的組織協調。成員企業各部門、各單位負責本部門、本單位計劃的組織、協調。
2.2.5 各職能部門主任領導本部門的計劃工作，負責組織本部門工作計劃的制訂、實施和調整。
2.2.6 集團公司總裁對計劃擁有最終裁決權。
2.3 人員配備
2.3.1 經濟發展部和各成員企業計劃管理部門必須配備專職計劃管理人員。集團公司各職能部門、成員企業所屬各部門、各單位可根據計劃工作的需要設立專職或兼職計劃員（計劃與統計工作一般由一人兼任），具體負責本部門、本單位計劃工作。
2.3.2計劃員應熟悉統計工作，對本部門和與本部門相關的各項工作、業務流程有比較深刻的了解。綜合計劃人員應具有一定的企業管理知識與財務知識，具有統籌兼顧、綜合權衡的能力。
2.4 計劃類型
2.4.1 依據計劃的周期將計劃分為中長期計劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃和臨時計劃。
2.4.2 依據計劃的內容將計劃分為綜合計劃和專業計劃。
3 中長期計劃
3.1 新奧集團的中長期計劃為三年期滾動計劃，是依據集團發展戰略所確定的集團和成員企業未來三年的發展方向和目標計劃。
3.2 中長期計劃的內容和編制依據
3.2.1 中長期計劃內容
三年計劃通過年度計劃逐步實現，并依據當年度市場的發展情況對三年計劃進行年度調整。其主要內容包括：
(1) 企業產品（服務）發展方向和業務發展規模；
(2) 企業經營指標；
(3) 企業技術發展、技術改造方向；
(4) 企業管理水平的提高；
(5) 安全設施等生產（運營）條件的改造；
(6) 員工培訓和隊伍建設；
(7) 企業形象和企業文化建設。
3.2.2 編制中長期計劃的主要依據：
集團發展戰略；
市場需求預測；
國家產業政策；
企業經營管理水平、人力資源狀況；
企業的生產技術條件或施工、運營能力；
國內外科學技術最新成就和發展趨勢。
3.3 三年計劃的制訂本著遠粗近細的原則。
3.4 中長期計劃的制定步驟和程序
3.4.1 每年11月初，各成員企業依據自身的生產經營特點，對產品市場、業務發展等進行趨勢性的調查，內容包括：前期、當期、后期連續三年的市場發展趨勢、本行業國家產業政策與導向、市場總量、競爭對手的情況、自身可拓展的市場及預計的市場占有率等。在充分收集各種資料的基礎上，進行未來三年的分析和預測，并提出本單位以第二年為起點的三年計劃。
3.4.2 每年11月初，各職能部門依據歸口本部門的專業發展狀況、發展趨勢、集團發展戰略，制定以第二年為起點的、歸口本部門的專業管理三年計劃。
3.4.3 每年12月上旬，各成員企業、職能部門將本企業、本部門的三年計劃報集團經濟發展部審核、匯總并制訂集團的三年計劃。
12月末，經濟發展部將集團三年計劃提交集團企業執行委員會審議通過后，由集團公司總經理批準，頒布實施。
4 目標管理與年度經營管理計劃
4.1 集團實施年度目標管理，通過目標責任書確定各單位年度經營管理目標。各單位年度計劃是年度目標的具體化和實現目標的措施、方案。年度經營管理目標和年度經營管理計劃是各單位全體員工在計劃年度內的奮斗目標和行動綱領，是安排季度、月度計劃的依據。
4.2 各成員企業年度經營管理計劃的內容和編制依據
4.2.1 計劃內容
年度經營總目標，如銷售收入、成本、費用、利潤總額、
技術質量、服務、安全、市場開拓等。
分項計劃或專業計劃（含財務預算）。
4.2.2 計劃編制的主要依據
(1) 企業年度經營管理目標；
(2) 已簽訂的銷售合同、預售合同、訂單；
近期市場調查研究資料和預測資料，以及設備方面的情況
變化資料；
成員企業三年計劃和各項技術經濟指標、各種定額、技
術標準；
(5) 上年度經營計劃編制、執行和調整的有關資料及其他統計
資料。
4.3 各成員企業年度經營管理計劃的制訂步驟和程序
4.3.1每年10月中旬開始，各成員企業依據自身的經營特點對產品市場、業務發展對象等進行廣泛的調查，內容包括：過去三年內市場的發展狀況、國家及行業政策與導向、市場總量、競爭對手的情況、自身可拓展的市場及預計的市場占有率等。在充分收集各種資料的基礎上，進行下年度市場調研分析和銷售預測，并提出本單位的市場預測分析報告。
4.3.2 每年10月下旬，對本年度目標計劃執行情況進行認真分析、總結，并進行目標值測算
對本單位歷年生產經營指標等數據資料進行統計分析和研
究。
依據市場預測等資料對本單位的產品銷售與生產能力 業
務發展與施工能力、原材料供應與生產（施工、運營）、資
金使用等）進行分析和初步平衡。
進行下年度目標測算，初步提出本單位下年度經營管理目
標。
4.3.3 每年11月上旬，各成員企業編制下年度經營管理目標初稿， 連同調查、分析、預測報告一并提交經濟發展部。
4.3.4 經濟發展部依據集團發展戰略、集團和成員企業中長期計劃及對年度經營管理目標的分析、預測，在與各單位充分交換意見并基本取得一致的基礎上，擬訂年度經營管理目標。
4.3.5 11月中下旬，集團公司分行業（區）陸續與各成員企業進行下年度目標制訂的交流，主要聽取各成員企業關于市場調研、市場分析與經營管理目標的匯報，并結合經濟發展部擬訂的各成員企業的經營管理目標，初步確定各成員企業經營管理目標，經濟發展部據此草擬目標責任書。
4.3.6 各單位依據經營管理目標工作會擬訂的目標，按照“計劃必須與目標相一致，預算必須與計劃相一致”的原則，編制年度經營管理計劃和財務預算，并于12月中旬分別提交經濟發展部和財務部進行審核。年度計劃必須分解到每一季度，其中第一季度計劃應分解到每一月度。
4.3.7 每年1月初，集團公司召開年度經營計劃工作會，聽取集團和各單位經營管理計劃和財務預算匯報，確定集團和各單位年度經營管理目標。
集團及其各成員企業依據會議精神，修改完善本單位的經營管理目標、計劃和財務預算，于1月下旬報經濟發展部和財務部。
4.3.8 經濟發展部根據年度經營管理目標，確定各單位的目標責任書。目標責任書在年度總結表彰大會上，由集團公司總經理與各單位負責人簽訂。
4.4 各成員企業年度經營管理計劃采取統一領導、分工負責、綜合平衡的方法進行編制，即由分管計劃工作的經理統一領導，各業務歸口部門按“管什么業務，就編什么計劃”的原則，負責編制各專業計劃，計劃部門負責整理匯總和綜合平衡，擬訂年度計劃，并上報下達。
4.5 指標管理原則
4.5.1 計劃指標應按平均先進水平來確定，一般應高于上期實際達到的水平，并經過努力才能實現。
4.5.2 為使計劃任務層層落實，計劃指標必須進行層層分解，堅持誰管什么指標，就分解什么指標。分解指標必須和總指標保持平衡和銜接，分解指標執行情況按規定路線進行反饋。
4.5.3 計劃指標實行分級歸口管理。集團級指標（總指標）由經濟發展部負責匯總、平衡，成員企業的年度計劃指標由經濟發展部匯總、平衡、上報和下達，各職能部門負責歸口管理。成員企業內部指標（分指標）由計劃部門組織有關職能部門進行。班組級指標由班組長組織工作人員管理。
4.6 職能部門年度目標計劃的制訂步驟
4.6.1 每年10月下旬，各職能部門依據集團各成員企業的經營管理情況、集團發展戰略，指導、督促成員企業制訂歸口本部門的專業管理計劃。
4.6.2 每年11月上旬，各職能部門根據各成員企業上報的歸口本部門的專業管理計劃進行匯總整理，提出下年度各成員企業目標管理項目，制訂詳細的考核方法，于11月下旬報送經濟發展部列入下年度目標責任書中作為對相關成員企業考核的依據。
4.6.3 每年12月上旬，各職能部門依據集團公司的經營管理現狀和主業拓展計劃，制訂本部門的年度工作計劃、年度費用預算并經主管領導審批后分別報經濟發展部、財務部匯總，報請總經理批準后執行。
5 季度目標計劃與月度計劃
5.1 季度計劃是年度計劃的具體化，各單位依據年度計劃、本季度計劃執行情況、下季度的分析、預測，確定下季度計劃目標。季度目標計劃必須將季度目標分解落實到每一個月。
各成員企業提前兩周開始制訂季度目標計劃，并于季度首月的1日與該月計劃一同報經濟發展部。
5.2 經濟發展部對各單位的季度目標擁有審定權。各單位調整年度計劃中的季度目標時，須與經濟發展部協商，并報經濟發展部審批，重大調整，由經濟發展部審核并報集團公司總經理批準。
5.3 月度計劃是具體實施計劃，應盡可能詳細、具體，具備可操作性。月度目標必須與季度計劃相一致。職能部門月度計劃必須獲得主管領導認可，成員企業月度計劃必須得到經濟發展部認可。
5.4 月度計劃的編制依據是:
(1) 目標責任書；
(2) 年度計劃、季度計劃；
(3) 市場情況；
(4) 其它有關資料。
5.5 成員企業月度計劃編制程序
5.5.1 每月25日開始，由成員企業計劃部門（計財部）牽頭，各部門進行內部溝通，草擬下月計劃（包括物資采購計劃和資金計劃），并由計劃主管部門進行計劃粗平衡后，編制綜合計劃。
5.5.2 月末最后一天，由主管領導召開計劃協調會，平衡各部門的計劃，各部門依據會議精神，對本部門的計劃進行修訂。
5.5.3 下月1日12：00前，各成員企業計劃主管部門將綜合經營計劃報經濟發展部，同時，各專業計劃也分別上報集團公司有關職能部門。
6 計劃調整
6.1 為維護計劃的嚴肅性，各項計劃一經確定，就必須嚴格執行，任何單位和個人均不得隨意更改。杜絕個人臆斷代替按計劃行事的情況發生。
在計劃執行過程中，計劃執行者、上級領導、職能部門等應經常將實際與計劃進行對比、分析，找差距、查原因（主觀的或客觀的），及時調整工作安排或計劃實施措施，確保計劃目標的完成。
6.2 為維護計劃的嚴肅性，各項計劃一般不得進行調整，確因客觀原因影響，經主觀努力仍不能完成計劃時，在有利于調動廣大職工完成計劃積極性的前提下，可對計劃指標進行局部調整；或因上半年實際完成超出計劃較多，在保證全年目標實現的前提下，可在下半年計劃中核減上半年計劃的超額部分，但調整必須經上級歸口部門和計劃主管部門的審批。
6.2.1 各單位年度計劃指標的調整，在進行半年考核時進行，由需要進行指標調整的單位提前兩周提出書面申請和調整計劃，說明調整理由，并和指標歸口部門進行協商達成一致后，報經濟發展部，經經濟發展部審核后報集團公司總經理批準。重大調整報請總經理審核，總裁批準。
6.2.2 調整某一項計劃指標，如需同時相應調整其他有關計劃指標時，應一并上報，呈請審批，以保證計劃的平衡、協調。
6.2.3 各成員企業季度目標計劃、月度計劃，原則上不予調整。
6.2.4 調整計劃指標一律以書面批復為準，在接到書面批復之前，按原計劃執行。
7 計劃的監督、檢查與考核
7.1 計劃監督、檢查是對計劃執行過程進行監控、對出現偏差的問題進行分析、對實現目標的計劃措施進行調整以及計劃執行后的總體差異分析。體現計劃對執行過程的控制和事后的分析。
計劃執行后，計劃執行部門和有關職能部門應依據統計資料、計劃執行的實際情況等進行實際對比以及差異分析；并將其作為下一期計劃制訂的依據。
7.2 各成員企業各項計劃實施的監督、檢查、考核由各歸口職能部門負責，經濟發展部負責經營指標的考核和考核匯總，集團公司各職能部門負責管理指標的考核；成員企業內部分項計劃實施的監督、檢查、考核由成員企業的各歸口職能部門負責，計劃部門統一匯總；基層計劃實施的監督、檢查、考核由基層計劃管理員負責。
7.3 各級領導必須隨時監督檢查計劃的執行情況，及時發現執行過程中的問題，采取有效措施解決問題，以保證計劃的順利完成。
7.4 檢查計劃執行情況，應充分利用統計報表、會計報表、業務報表等資料。檢查計劃的實際完成數，以統計報表數為準。
7.5 計劃的考核必須與經濟責任制考核相結合?？己说臉藴蕿樯弦患壊块T批準或下達的計劃數。實際完成與計劃之間的誤差應控制在一定范圍之內，原則上年度計劃必須完成，季度誤差不超過30%，月度誤差不超過20%。詳見《新奧集團目標考核管理辦法》。
8 罰則
各單位應嚴格按照本制度執行，如有違反本制度的，由計劃主管部門在月度考核和年度考核時，按照《新奧集團目標考核管理辦法》進行扣分。
9 附則
9.1 本制度的解釋、修訂權歸集團公司經濟發展部。
9.2 本制度由經濟發展部負責監督實施。
9.3 本制度中的條款與此前下發的文件不一致的，以本制度為準。
9.4 本制度于2001年9月1日起實施，原《新奧集團計劃管理制度》（試行）（制度編號：XA/ZD0302A-2000）同時廢止。
