業主與酒店管理公司關系(全)
時間：2020-09-10 07:31:47 來源：勤學考試網 本文已影響 人 
業主與酒店管理公司的合作關系現狀
業主毛利營業收入酒店房產
一、酒店管理公司的選擇問題
1、部分業主和管理公司未能對酒店項目嚴格評估，酒店項目實現雙方的既定目標存在困難。一些初次涉足酒店投資領域的酒店業主，對酒店項目本身硬件的要求重視不夠，對于酒店專業化程度估計不足，而又未求助于專業酒店咨詢顧問和業內專家，也未委托專業機構進行審慎的可行性分析，有的酒店項目是由收購的爛尾樓改建而成，工程設計方面遺留問題很多，隨著時間的推移而逐漸暴露出來。一些酒店管理公司為了爭奪市場份額，對項目本身的硬件設施、項目所處區位是否能吸引到足夠的目標客源也未做審慎的評估。在酒店經營過程中發現酒店硬件設施不符合相關規定和需要而改建又需要投入大量資金時，雙方的分歧便會暴露出來。一些國內二線城市尚未形成成熟的商務環境和配套設施，缺乏高星級酒店所需要的集中、密集的商務活動，客源遠遠達不到當初預計的樂觀水平。當酒店出租率下滑，房價疲軟，酒店的經營收益尚不足以提取酒店物業折舊和還本付息，且經營不利的狀況長時間得不到改觀時，酒店業主和酒店管理公司的矛盾就會激化。
2、一些酒店業主認為，管理公司不參股或貸款表明合作誠意不夠。
有些酒店業主要求酒店管理公司在酒店參股或貸款，甚至作為酒店管理公司參與競爭的前提條件，期望以此使酒店管理公司具有與酒店業主同樣的利益取向，并以此對其產生有效的激勵約束。大多數酒店管理公司都完成了從地產投資公司到酒店運營公司的轉變，除非項目具有非同一般的優勢且能增強酒店管理公司的市場競爭力，酒店管理公司通常不會參股或貸款。雙方在這方面的分歧將在一定程度上影響雙方在其他方面共識的達成。
3、部分業主未能對酒店管理公司進行嚴格選擇和評估。
據不完全統計，目前已經有40多家國際酒店管理公司進入了中國內地。酒店業主面臨眾多的國際酒店管理公司近乎同質化競爭的現實狀況，在專業知識缺乏和信息不夠通達的情況下，難以對酒店管理公司多方考證，進行全方位的選擇和評估。目前在業內仍缺乏一個較為合理、客觀地選擇、評價酒店管理公司的標準或參照體系，有些業主在選擇酒店管理公司時顯得無所適從。
4、部分業主未能對酒店總經理進行嚴格選擇和評估。
酒店總經理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店運營中全權代表酒店管理公司，負責酒店的日常經營管理和與酒店業主的溝通，是酒店業主和酒店管理公司聯絡的橋梁和紐帶。其經驗、資歷、經營管理水平和溝通能力對于酒店經營和維系酒店業主與酒店管理公司的良好合作關系至關重要。由于酒店總經理是由酒店管理公司委派的，有些酒店業主未能行使審核的權利，或雖然經過審核卻由于專業水平的限制難以對總經理人選做出中肯的評價。如果在酒店經營過程中發現總經理不能完全勝任其職務，將會在一定程度上導致與酒店管理公司的分歧，這種分歧若不能得到及時解決，將會嚴重影響酒店的正常運行。
5、部分酒店的品牌與酒店定位和特色不完全匹配。
當前許多酒店管理公司大力拓展其酒店產品線，針對特定的細分市場提供服務，期望獲取更多的市場份額。一些酒店管理公司進入了所有細分市場，以某知名品牌為例，其細分品牌有十幾個之多，產品線覆蓋了從豪華酒店到經濟型酒店的幾乎所有細分市場。缺乏經驗的酒店業主面對眾多的酒店管理公司和品牌，經常以品牌的豪華程度和知名度作為選擇的標準，而未能與酒店自身的定位和特色相匹配，在支付額外的設計費用和改造費用之后，相應的經營收益卻未見明顯增長。更有少數酒店業主將酒店管理公司在國外酒店市場上的中檔品牌當作高檔品牌加以引進，成為日后引發雙方分歧和矛盾的根源之一。
二、酒店管理公司的報酬問題
1、管理費與業主利潤的相關性不強。
酒店業主利潤是由酒店營業收入減去經營費用和基本管理費得到的經營毛利（GOP），再扣除獎勵管理費（Incentive Fee）和重置準備金（FF＆E）后得到的，用于酒店業主衡量酒店經營的毛利。對于酒店業主來說，還需要在此基礎上扣除房產稅、財產保險費、計提折舊及相關固定成本攤銷、財務費用后才能得到酒店板塊對于業主的利潤貢獻。一個年營業收入（GOR）幾千萬人民幣、年經營毛利（GOP）達到上千萬人民幣的酒店，在計提了所有相關費用后，收益仍有可能是負數。這在接受本文調查和訪談的國際品牌酒店中絕非個案。然而即使酒店業主在酒店板塊的收益是虧損的，按照與酒店管理公司簽訂的酒店管理合同，仍需按時支付高額的管理費，一些酒店業主對此難以接受。
2、基本管理費與酒店管理績效相關性不強，占酒店總收入的比例過高，獎勵管理費占經營毛利（GOP）的比例過高。
管理費與業主利潤相關性不強集中體現在基本管理費和獎勵管理費的計提方式上?；竟芾碣M通常占酒店營業收入的一定比例（目前市場平均水平為1.5%%－2%%，依雙方談判實力而定），且無任何業績基準。這意味著不論酒店經營業績如何，酒店管理公司都將按照合同約定獲得一定比例的酒店營業收入。獎勵管理費通常都約定一個業績考核基準，如經營毛利、經營毛利率或出租率等，且通常根據業績考核基準的規定實行累進比率（目前市場平均水平為5%%－10%%，依雙方談判實力而定）。通常計算下來，獎勵管理費和基本管理費之和占酒店年度總收入的5％－8％左右。在與眾多國際品牌酒店業主代表的訪談中，本文發現存在兩個方面的問題：一是獎勵管理費的業績考核基準不合理，如經營毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未設立業績考核基準，使得獎勵管理費實質上成為另一筆基本管理費，完全失去了獎勵管理費的激勵約束作用。
3、技術協助收費不夠合理，酒店開業準備費收費不夠合理。
許多業主代表認為，酒店管理公司收取的技術協助費和開業準備費存在三個方面的問題：一是質疑這兩種費用收取的合理性。既然酒店業主向酒店管理公司支付管理費，而且雙方也是合作伙伴的關系，在管理費之外再單獨就開業和技術協助收取額外費用是不合理的；二是技術協助費和開業準備費的收費標準不夠透明，存在一些有爭議的地方；三是開業準備、技術協助等服務內容存在界定不清之處。本文認為，開業費主要是為了滿足酒店開業所需的員工工資、培訓、招募、市場推廣、設備購置而支出的費用，此筆費用酒店管理公司另行收費是合理的；酒店管理公司從總部或其他酒店派遣人員支持酒店開業而收取的技術協助費確實有值得商榷之處。
4、中央預訂系統等費用分攤標準不夠合理。
中央預訂系統費用分攤有多種方法：按酒店年營業收入的一定比例分攤、按預訂交易的次數分攤、按預訂客房的數量分攤等等，一些費用分攤標準的確有不合理之處。除此之外，還有酒店管理公司總部的營銷推廣費用、教育培育費用、管理信息系統費用、集中采購費用等。有的酒店為此不得不參加了一些本不打算參加的活動，支付了相應的費用。有一些酒店業主認為，既然已經支付了管理費和預訂費用，酒店管理公司不應再就其他的服務另行收費，另外在對這些費用的審核和支付方面雙方也存在著一定的分歧。
三、酒店管理公司的控制問題
1、酒店管理公司業績條款未能真正體現激勵作用。
本文所稱業績條款指酒店業主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中約定一個業績標準，酒店未能達到這一標準的，酒店業主可以提前終止合同。通過此種方式在一定程度上起到對酒店管理公司的激勵約束作用。在本文所做的訪談中，很少有酒店有類似的約定，個別酒店即使有業績條款，如出租率連續3年低于競爭組合的某一特定百分比等，所設立的業績衡量基
準也無法充分體現酒店管理公司的經營能力，未能將此業績衡量基準與酒店的經營業績充分掛鉤，對酒店管理公司的激勵約束作用十分有限。
2、酒店業主缺乏對酒店重大經營管理決策的影響力，對酒店主要管理人員提出更換或保持人員穩定的意見有時難以得到采納。
盡管酒店管理公司具有酒店的經營自主權，但對于影響到酒店經營的重大決策，業主仍應保留最終的審批權。由于酒店總經理、駐店經理等主要管理人員是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常會在一定范圍內對這些人員進行調配，以確保各酒店的經營需要。酒店業主與酒店管理公司在酒店主要管理人員調配上存在兩個方面的分歧：一是酒店業主對酒店主要管理人員的調換要求有時難以得到酒店管理公司合理的重視；二是酒店管理公司對酒店主要人員過于頻繁的調換易引進業主的擔憂。
3、酒店年度預算審批得不到有效的信息支持，雙方在經營指標的設定上存在分歧，酒店年度和季度績效評估結果不能落實。
酒店財務報告和業績報告是酒店一段時間內經營成果的反應，年度預算更是關系到下一年酒店經營指標的確定和測算。但酒店管理公司提交的年度預算數據背后的支持細節和經營策略通常難以為業主所知曉。更重要的是，雙方在年度經營指標的設定上經常存在分歧，酒店業主設定的經營指標通常會高于酒店管理公司指定的經營指標，而最終的解決辦法通常是，以酒店管理公司的經營指標付諸實施，達到酒店業主設定的經營指標時對酒店管理公司予以獎勵。這種“雙重指標”存在于多數國際品牌酒店。酒店業主對酒店年度和季度績效評估的結果有時未能得到完全落實。
4、不能合理解釋實際經營成果低于預測原因，不能采取有效措施改善低于預測的經營狀況。當酒店實際經營成果低于預測時，通常不外乎以下三個原因：儀式酒店管理公司對于經營預測過于樂觀，預測只是制定過高；二是酒店管理公司經營策略和管理水平未能達到預期水平；三是出現了不可抗力的意外事件或不利經濟形勢影響。在酒店實際經營成果低于預測時，酒店管理公司對于其原因的解釋通常難以使酒店業主滿意。有的業主代表指出，在年終實際經營成果已經低于預測，發現難以完成全年經營預算時，酒店管理公司仍持樂觀態度，卻未能審慎地分析原因并采取有效措施改善經營狀況，到年終實際經營成果距離預算上有很大差距時，就會引發酒店業主的不滿意。
5、業主對酒店資金集中管理的效果不理想，一些重要支出的業主告知和認可程序得不到執行。
一是酒店管理合同中對酒店基本賬戶中維持日常經營所需的運營資金未明確規定其數額，從而可能引發雙方對運營資金數額的爭執；二是對于超出酒店基本賬戶中所規定的運營資金上線、應劃轉業主的那部分資金的劃轉時間，有的酒店規定為一個月，有的為一周。有的是隨時，沒有明確的規定，帶有很大的隨意性，不便于酒店業主提高資金運作效率；三是對于重置準備金的管理大都由酒店總經理負責，有的酒店甚至還允許做短期的定期存款業務。充值準備金關系到酒店的更新改造，應有酒店業主或第三方管理更為安全可靠。
6、業主派駐酒店的管理人員難以充分發揮作用。
通常酒店業主從業主方派遣副總經理和財務總監、工程總監等到酒店任職，意在培養人才，同時起到監督作用。然而根據國際品牌酒店業主代表的訪談，酒店副總經理在酒店主要負責政府公共關系、保安、工程等方面的事務，盡管也參與酒店行政會議和酒店重要的經營決策，但由于職責和精力所限，業主派駐酒店的管理人員在酒店經營業務的深度和廣度上都有所欠缺，難以充分發揮監督作用。
四、酒店管理公司的競爭問題
1、選擇酒店管理公司時未充分引入市場競爭
眾多的酒店業主代表認為，在選擇酒店管理公司時確實對不同的酒店管理公司進行了比較，但同時考慮的酒店管理公司非常有限，而且僅僅限于在一些主要條款上的比較，未對適合本酒店的各家酒店管理公司進行系統、全面的衡量和比較，也未能通過引入市場競爭機制在各家有意向的酒店管理公司中進行競爭擇優。
2、選擇酒店總經理時未充分引入市場競爭
酒店總經理由人選由酒店管理公司推薦，酒店業主參與了面試和審核，但由于專業只是和經驗的限制，酒店業主通常很難在酒店總經理的人選上做出中肯的評價，也較少要求酒店管理公司推薦多個人選加以選擇和比較。當經營過程中發現總經理的經驗和技能難以完全承擔酒店全面經營責任要求調換時，則會在一定程度上引發雙方的分歧。
3、酒店經營業績與業內競爭組合相比不理想。
有部分酒店的經營業績與業內競爭條款，但實施過程中發現對酒店管理公司約束力度很小，導致開業時間不長，本酒店就直接面臨同一酒店管理公司旗下同一細分品牌的競爭。問題主要體現在兩個方面：一是限制性區域不明確，區域界定過于狹小。很多酒店管理合同僅僅注明是“方圓3平方公里”、“方圓5平方公里”，且無明確的地圖標志區域范圍，容易引發爭議；二是限制性時間過短，有的僅為三年或五年。有的雖然以整個合同作為限制時間，但由于限制區域過于狹小，仍未對酒店管理工地起到實質性約束作用，更缺少隨時間推移而逐漸縮小非競爭條款實施的地理范圍的規定。
五、與酒店管理公司的爭議
一些重大議題的分歧和爭議難以及時、有效地得到解決。根據訪談，在酒店日常經營過程中，引發雙方爭議的特定事項有：酒店財務報告和業績報告內容審核上的分歧；酒店管理公司未完成經營預算和財務績效；管理費的計算和支付發生的分歧；對預定系統、培訓、推廣、常旅客計劃等費用的分攤比例上的分歧；不利于經濟形勢對酒店管理公司業績條款影響的分歧；修理維護支出、重置支出準備金或資本改良支出的決策分歧。以上的各種分歧和爭議，有的通過業主與酒店管理公司的專題會議得到了解決；但對于有的分歧，出現了雙方各執一詞、久拖不決的僵持局面，并沒有切實可行的方式加以解決，這對于雙方建立長久的合作關系是不利的。
從本文的研究可以看出，當前國內的國際品牌酒店的業主方和管理方的合作關系雖然是基本穩定的，但仍然存在一些亟需解決的問題。在酒店委托管理經營方式下，由于酒店所有權和經營權的分離、在酒店業主追求盡可能高的投資回報的同時，酒店管理公司追求盡可能高的管理費和品牌溢價。業主的長期投資回報目標與酒店管理公司的短期收益目標的難以調和小歐米茄根本上決定了雙方內在的利益沖突。
如何充分發揮酒店委托管理這種經營方式的作用，有效平衡雙方利益，保證業主獲得專業化分工收益的同時降低代理成本，是當今酒店管理實踐的重要任務，也是旅游管理理論關注的前沿課題，需要理論界和實務界對此進行深入的探討和研究。
