戰略決定組織（11頁）

戰略決定組織

【篇一：戰略決定結構】

戰略決定結構

d.chandler) 在研究美國企業組織結構和經營戰略的演變過程時發現，

企業組織結構是隨著經營戰略的變化而變化的，據此提出的命題。

也就是說，企業組織結構不僅具有多樣性特征，還具有動態適應性

特征。企業的經營戰略決定著企業組織結構模式的設計與選擇，反

過來，企業經營戰略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模

式的制約。兩者的關系類似經濟基礎與上層建筑的關系：戰略重點

決定著組織結構，戰略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結

構制約著戰略重點的實施。

1962 年出版的《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》（strategy and structure ： chapters in the history of the

american industrial enterprise ），是錢德勒出版的第一本企業史

專著。在這部著作中，錢德勒討論了美國大企業的成長與發展，以

及企業的組織結構如何進行調整以適應自身的發展，其具體內容包

括杜邦、通用、標準石油和西爾斯四家大公司的發展史，并演繹出

美國現代公司及其管理架構產生和發展的普遍現象。通過這一系列

分析和評述，他得出了著名的錢德勒命題 — 結構跟隨戰略。

在這本書中，錢德勒研究了美國四個大企業從 19 世紀 80 年代到 20世紀 30 年代之間的歷史，在大蕭條之前，美國出現了全世界都沒有 過的生產力的大發展。在這個歷史階段，由于生產力水平提高、技

術進步以及市場范圍的不斷拓寬，企業有很多做大做強的機會，同

時也面臨很多需要解決的問題。比較大的企業一般都會選擇兩種戰

略方向：橫向的一體化（主要適用于技術相對陳舊、大宗生產的企

業）以及縱向的一體化（主要適用于擁有新技術新產品的企業）。

戰略是企業根據內外環境及可獲取資源的情況，為求得企業生存和

長期而穩定的發展，對企業發展目標以及達成目標的途徑和手段的

總體謀劃，它是企業經營思想和價值取向的集中體現，同時又是制

定企業規劃和計劃的基礎。戰略要有健全的組織結構來保證實施。

組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，是企業組

織的構成形式，即企業的目標、協調、人員、職位、相互關系、信

息等組織要素的有效排列組合方式，往更深一點說，它是將企業的

目標分解到職位，并把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的

權力系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。當一個組織通過

“戰略管理過程 ”確立了既定戰略之后，如何通過組織結構為其提供

有效配置資源的保障便成為管理的關鍵問題之一。具體地說要明確

以下四個方面：

第一，穩定戰略需要規范結構。穩定性的戰略是組織在市場條件和

競爭環境很少發生重大變化的時候，所普遍采用的一種戰略。這種

戰略包括持續地向同類型的顧客提供同樣的產品或服務，維持市場

份額，并保持組織一貫的投資報酬記錄。相對應于這種戰略的組織

結構應具有規范性和正規化的特征，即通過職務專門化，制訂非常

正規的制度和規則，以職能部門劃分工作任務，實行集權式決策，

控制跨度狹窄，通過 “命令鏈 ”進行經營決策來維持日常的組織運行。

其優點是能夠實現規模經營，使組織資源充分利用；對中低層管理

人員的創新能力，決策水平，工作經驗要求較低，可以節約溝通和

協調成本；易實行標準化操作和高度的正規化經營；決策權的集中

可在某種程度上提高決策的時效性。

第二，動態戰略需調適結構。戰略一經確立就具有相對的穩定性，

以此來明確目標、配置資源、統一步調和凝聚人心。但外界的各種

環境卻是在不斷變化中的，因此，隨著顧客需求、市場條件、競爭

方式、社會環境等的改變，戰略也必須隨之進行相應的調整。如，

組織在實施 “穩定性戰略 ”的過程中，若外部環境對經營十分有利，

市場份額增加，銷售額擴大，利潤率提高，并且在可預見的將來境

況仍能保持下去，那么便可將戰略調整為 “增長性戰略 ”，這時組織

結構亦通過增設相關業務部門，充實員工，擴大規模，下放權力等

方式適應之；反之，若遇到市場萎縮，經營環境惡化，產品滯銷等

情況，則要將戰略調整為 “收縮性戰略 ”，并通過壓編減員，合并部

門，充實一線，權力上移等方式與之配合，以規避風險，保存實力，

穩住陣腳。

第三，組合戰略需多元結構。戰略的組合是指一個組織在經營的過

程中根據自身的資源和市場條件，同時實行兩種或兩種以上的戰略。

如，一個比較有實力，經營良好的組織，為了進一步開拓發展空間

和創造機遇，往往在不違背組織經營規律和總體目標要求的前提下

同時采用比較典型的三種戰略，即創新戰略、成本最小化戰略和模

仿戰略。通過 “創新戰略 ”來發現和創造新的市場機會和新產品，以

增強競爭優勢；通過 “成本最小化戰略 ”節省不必要的支出，以謀求

較高的邊際利潤；通過 “模仿戰略 ”在一種新產品或新市場的開發潛

力被別人證明以后，再進行大膽投資，以實現風險最小化和利益最

大化。與這三種戰略相對應， “創新戰略 ”適宜采用以結構松散，工

作專門化程度低，正規化程度低，分散化程度高為特征的 “有機式結

構”；“成本最小化戰略 ”適宜采用以控制嚴密，工作專門化程度高，

正規化程度高，集權化程度高為特征的 “機械式結構 ”； “模仿戰略 ”

適宜采用以松緊適度，對例行活動控制較嚴，對創新活動控制較松

為特征的 “有機 —— 機械式結構 ”。當然，以上三種戰略組合一般為

企業的中觀層次 “事業層 ”所常用，若作為總戰略（公司層）實施，

則易發生內在沖突，收不到預期效果。

造一些靈活、高效的組織結構，以滿足為實施這些戰略的過程中的

一些特殊要求。近年來，廣為流行的 “虛擬組織 ”、 “再造工程 ”、 “團

隊結構 ”、“無邊界組織 ”等，都是比較典型的樣式。它們的共同特征

是：打破部門界限、層次扁平化、下放決策權、提倡合作和自我管

理、以知識和信息取代權威、職能實現必要的交叉、溝通的網絡化、

強調協調聯動的重要性等等。實踐證明，這種創新性的組織結構愈

來愈顯示出良好的適應性和強大的生命力。此外，隨著市場環境的

改變，競爭與合作將是未來企業關系的突出特點， “戰略聯盟 ”將是

企業間聯系的主要方式，所有這些都對組織結構的創新提出了新的

要求。

以上只是對 “戰略決定結構 ”這一原則作為簡單的闡釋。其實，在管

理實踐中往往出現這種情況，一個組織現有結構的優劣（秉賦），

反而成為制定與實施某一戰略的主要參照，這說明 “結構 ”對“戰略 ”

的反作用也不容忽視。因此，說 “戰略 ”與“結構 ”乃是互相決定和互

相適應的關系似乎更恰當些，只不過是誰先誰后和哪個主動些、哪

個被動些罷了。但我們必須明確的一點是：兩者都要受市場的 “決

定”，并都必須以 “適應 ”顧客為最終目標，舍此來談論 “戰略 ”與 “結

構 ”的關系問題都是機械的、片面的，因而也是有害的。

錢德勒 “戰略決定結構 ”的淵源

慕云五： 2007 年 11 月，《管理學家》雜志曾專題介紹過錢德勒 (由西北大學劉文瑞教授主持 )。1962 年，錢德勒教授出版了《戰略與結 構》一書，此書確立了他在經濟學界和管理學界的崇高地位。在這 本書中，錢德勒研究了美國四個大企業從 19 世紀 80 年代到 20 世紀

30 年代之間的歷史，在大蕭條之前，美國出現了全世界都沒有過的

生產力的大發展。

在這個歷史階段，由于生產力水平提高、技術進步以及市場范圍的

不斷拓寬，企業有很多做大做強的機會，同時也面臨很多需要解決

的問題。比較大的企業一般都會選擇兩種戰略方向：橫向的一體化

(主要適用于技術相對陳舊、大宗生產的企業 )以及縱向的一體化 (主要適用于擁有新技術新產品的企業 )。

20 世紀開始，很多企業在成長過程中又有三個戰略傾向：第一，為

同一類的消費者提供更多類別的產品，結果是在同一條生產線上會

生產更多的產品 (規模經濟 );第二，滿足不同類的消費者 (新市場 );第

三，關注原料環節。

板，可是在判斷杜邦組織問題的時候，一開始他也有錯覺，通用汽

車的總裁斯隆有他自己的想法。

杜邦公司在 1903 年的時候，建立了一個高度中央集權的組織。此

前的杜邦把持著行業協會，借此籠絡了一批企業，參股，然后慢慢

收購，形成了一個產品相對單一、規模十分龐大的企業。以財務為

重點的統一管控的中央集權的組織結構就很必要。但是經過十幾年

的發展，企業的規模更大，產品更多，管理就出了問題，直接結果

就是利潤嚴重下挫，經過兩三年的折中過渡，在 1921 年正式確立了

事業部制，主要是建立了分部，一個除了不是法人而完全類似獨立

公司的分部，同時完善和調整了已經很強的總部職能。

通用汽車公司正好相反，它原來就有很多品牌的分部，比如雪佛蘭、

別克、奧茲莫比爾等好幾個公司，他要完善建立一個總部，這是斯

隆最偉大的地方。通用超越了福特。

標準石油公司在改組之前已經有了分部和總部， 1925 年的重組把分

部和總部之間的責任明晰了。

1929 年進行變革的西爾斯百貨公司與杜邦公司非常類似，它也是由

一個高度集權的公司發展出分部，這個公司的特點是特別強調效率

和服務，因為它是個百貨公司。此外，在總部的領導和分部領導之

間的配合關系上做了很多前沿性的工作。

這一百年來最杰出的兩位管理大師德魯克和錢德勒都受到了經濟學

家熊彼特的影響，他們的很多成果都為熊彼特學說做了精彩的注腳。

包括德魯克關于工業社會的研究和企業家創新的研究，以及錢德勒

關于戰略決定結構的重要發現。熊彼特把創新分為創造性創新和適

應性反應兩種情況。正是這后一種情況與錢德勒在企業歷史研究中

的發現暗合，他發現這四家企業組織創新的過程都是適應性的反應，

這些企業的組織變革都不是主動的。這很好理解，尤其對于大企業

來說，徹底改變組織結構是有很大阻力的。由于外部環境發生了變

化，企業的戰略跟著做出反應，最后是與戰略相適應的組織形式發

生改變，從而確定無疑地得出結論：戰略決定結構，結構跟隨戰略。

戰略和組織結構的關系

19 世紀 60 年代，錢德勒（ chandler ）深入研究了美國 100 多家公

司的發展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰略

與結構》一書，提出環境決定戰略、組織結構適配戰略的思想，開

創了企業戰略與組織結構關系的研究。此后，

組織理論界一大批學者又不斷豐富和發展了錢德勒的理論，并使其

系統化、規范化。

我們認為，戰略決定結構，結構傳承戰略。這一觀點也是對錢德勒

理論的發展。

　中可以看出，組織結構是發展戰略的支撐，而戰略決

定了組織結構，為組織結構設置提供了依據。公司確定發展戰略之

后，就會有相應的各種業務組合來實現這個戰略，而這些業務組合

的實施則需要相應的組織結構作支撐。因此說戰略決定結構，結構

傳承戰略。

首先，不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門

的設計。具體地表現為戰略收縮或擴張時企業業務單位或業務部門

的增減，等等。舉一個簡單的例子，海爾集團以前主要生產家電，

沒有生產手機，當然也就沒有相應的組織結構。但是，海爾集團看

到了手機產業的巨額利潤，從而決定進入手機生產和銷售領域，海

爾集團因此建立了和手機業務相配套的組織結構。進軍手機領域是

海爾集團發生的戰略變化，這一戰略要求海爾的組織結構相應地發

生變化，否則這一戰略便無法實施。

杜邦公司的歷史，尤其是 1903 年和 1921 年的組織變革管理者很少

會改變日常管理工作的習慣。尤其是一個足夠巨大的企業，它的組

織結構往往定型。而當企業面臨巨大的壓力和挑戰的時候，改變是

不可避免的。在歷史的長河中，有許多大企業在這樣的節骨眼上做

出了成功的改變。我們作為后人，可以回顧這些史實，并從中汲取

寶貴的經驗。

偉大的管理學家、歷史學家錢德勒 (alfred d. chandler, jr.) 教授在企

業史研究中做出了開創性的貢獻，筆者介紹杜邦的歷史，毋寧說是

追隨錢德勒教授的腳步，去了解他怎樣理解杜邦的變革，以及那個

大企業家輩出的時代。除了錢著《戰略與結構》，本文還參考了賽

利格曼《美國企業史》中關于杜邦家族的章節，《杰斐遜集》中的

書信，維基百科英文版關于杜邦家族史的內容，以及杜邦公司的部

分公開資料。

【篇二：錢德勒：戰略決定組織】

戰略是如何決定組織的

美國著名管理專家錢德勒教授對通用汽車公司、杜邦公司等美國 70

家大型公司的發展歷史進行了研究，發現各個公司在處理經營戰略

與組織結構的關系上有一個共同的特點，即在企業選擇一種新的戰

略后，由于管理人員在現行組織結構中擁有既得利益，或不了解經

營管理以外的情況，或對改變組織結構的必要性缺乏認識，使得現

行組織結構未能立即適應新的戰略而發生變化。直到管理出了問題，

企業效益下降，企業才將調整組織結構列為議事日程。組織結構改

變以后，保證了經營戰略的實施，企業的盈利能力才會大幅度提高。

因此，錢德勒教授得出一個著名的結論：組織結構服從于戰略。

管理學理論告訴我們，戰略是企業在內外部環境分析的基礎上，為

求得企業生存和長期而穩定的發展，對企業發展目標以及達成目標

的途徑和手段所做出的總體謀劃，是企業經營思想和價值取向的集

中體現。而組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，

是企業組織的構成形式，即企業的目標、協調、人員、職位、相互

關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織的功能在于分工

協調，是保證經營管理順利運營的必要手段。

戰略要有健全的組織機構來保證實施。通過組織，戰略才能轉化為

一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，以保證經

營戰略的實現。組織結構是將企業的目標分解到職位，再把職位綜

合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統和水平分工協作系統

的一個有機的整體。當一個組織確立了既定戰略之后，如何通過組

織結構為其提供有效配置資源的保障便成為管理的關鍵問題之

一。具體地說可以從以下四個方面分析：

第一，穩定戰略需要規范結構。穩定性的戰略是組織在市場條件和

競爭環境很少發生重大變化的時候，所普遍采用的一種戰略。這種

戰略包括持續地向同類型的顧客提供同樣的產品或服務，維持市場

份額，并保持組織一貫的投資報酬記錄。相對應于這種戰略的組織

結構應具有規范性和正規化的特征，即通過職務專門化，制訂非常

正規的制度和規則，以職能部門劃分工作任務，實行集權式決策，

控制跨度狹窄，通過 “命令鏈 ”進行經營決策來維持日常的組織運行。

其優點是能夠實現規模經營，使組織資源充分利用；對中低層管理

人員的創新能力，決策水平，工作經驗要求較低，可以節約溝通和

協調成本；易實行標準化操作和高度的正規化經營；決策權的集中

可提高決策的時效性。

第二，動態戰略需動態結構。隨著顧客需求、市場條件、競爭方式、

社會環境等的改變，企業戰略也必須隨之進行相應的調整。組織在

實施戰略的過程中，

若外部環境對經營十分有利，市場份額增加，銷售額擴大，利潤率

提高，并且在可預見的將來境況仍能保持下去，可以采取增設相關

業務部門，擴大授權等方式；反之，若遇到市場萎縮，經營環境惡

化，產品滯銷等情況，則要采取壓編減員，合并部門，權力集中等

方式。

第三，組合戰略需多元結構。戰略的組合是指一個組織在經營的過

程中根據自身的資源和市場條件，同時實行兩種或兩種以上的戰略。

如：一個比較有實力，經營良好的組織，為了進一步開拓發展空間

和創造機遇，往往在不違背組織經營規律和總體目標要求的前提下

同時采用比較典型的三種戰略，即創新戰略、成本最小化戰略和模

仿戰略。通過 “創新戰略 ”來發現和創造新的市場機會和新產品，以

增強競爭優勢，這種情況下適宜采用以結構松散，工作專門化程度

低，正規化程度低，分散化程度高為特征的組織結構；通過 “成本最

小化戰略 ”節省不必要的支出，以謀求較高的邊際利潤，適宜采用以

控制嚴密，工作專門化程度高，正規化程度高，集權化程度高為特

征的組織結構；通過 “模仿戰略 ”在一種新產品或新市場的開發潛力

被別人證明以后，再進行大膽投資，以實現風險最小化和利益最大

化，適宜采用以松緊適度，對例行活動控制較嚴，對創新活動控制

較松為特征的組織結構。

第四，競爭戰略需創新結構。競爭日趨激烈的市場環境下，一個企

業的成敗愈來愈取決在于其戰略制訂與實施的成敗，以至于戰略已

成為構成企業核心競爭力的關鍵要素之一。競爭戰略的有效實施需

要創造一些靈活、高效的組織結構，以滿足在實施戰略的過程中的

一些特殊要求。近年來，廣為流行的 “虛擬組織 ”、 “無邊界組織 ”等，

都是比較典型的樣式。它們的共同特征是：打破部門界限、層次扁

平化、下放決策權、提倡合作和自我管理、以知識和信息取代權威、

職能實現必要的交叉、溝通的網絡化、強調協調聯動的重要性等等。

實踐證明，這種創新性的組織結構愈來愈顯示出良好的適應性和強

大的生命力。

【篇三：戰略 流程與組織】

戰略、流程和組織

（作者：水藏璽）

在企業中，戰略決定企業做正確的事，組織決定企業正確地做事，

而流程則可以幫助企業高效、低成本、低風險的做事，這就是我們

通常所講的企業管理 “三駕馬車 ”，戰略、組織、流程缺一不可。

戰略決定流程

戰略主要回答企業是什么、企業能做什么、不能做什么、做到何種

程度、怎么具體達到目標等等這些基本的命題。戰略決定做什么，

流程研究怎么做。從這個意義上講，戰略與流程是目標和手段之間

的關系。

下面，我們再分別從戰略對流程的三個決定性作用看看戰略是如何

影響和控制流程的：

1、戰略決定了流程的客戶

流程是企業輸入原料、資金、信息到輸出能滿足客戶需求的產品和

服務的過程，流程的首要目的是提供滿足客戶需求的服務和產品，

因此進行流程管理首先應需要了解客戶的需求和標準是什么，而明

確客戶需求的第一步是了解我們流程的客戶是誰。

許多企業進行流程管理，對自身的客戶是誰大都有認識，但是否真

的十分清楚呢？要了解自身的客戶是誰，需要進行企業戰略分析和

研究。通過對企業內外部環境的研究分析，在明確自身資源的基礎

上，了解企業未來到底能為哪些客戶提供產品 /服務，提供哪些方面

的產品/服務，未來服務達到什么樣的目標和要求，這些無疑是十分

重要的。也就是說，通過戰略的分析研究，明確企業自身發展目標，

進而明確企業的流程運作目標 —— 客戶需求，才能了解流程管理的

重點和方向。

2、戰略決定了流程的價值增值方式

因此可以講，戰略決定了企業的價值增值方式，而流程則是企業價

值創造的動態表現形式。

3、戰略決定了流程的期望輸出效果

企業在不同的時期，根據戰略的不同管控要求，會有不同的側重點。

有些強調控制、有

些強調快速反應、有些強調成本壓縮，不一而足。即使是同一個管

理業務流程，在不同的戰略決定下，也會有不同的期望效果。在這

種情況下，流程首先要提升的不是流程本身的運作質量，而是要確

保對流程的相關業務側重點的滿足。

流程決定組織

組織結構是為企業流程順利實現而服務的，流程實現則是為公司發

展戰略的實現來服務，從這個意義上講，流程決定著企業的組織架

構，做同樣產品的企業，因為內部運作流程不同，企業組織結構就

可能有很大差異。

關于這一點，我想大家很好理解，但在現實企業管理中，我們往往

發現管理者經常犯一個低級錯誤，那就是當企業戰略或年度經營計

劃確定后，管理者先急著去畫公司的組織架構，而往往忽略了流程

規劃和優化，這就是造成很多國內企業低效的根本原因。

這樣做的結果是，從表面上看，每個部門、每個崗位的分工都是清

楚的，大家分工明確、各司其職，但最終的結果往往事與愿違。

在企業中，我們經常會談到分工與協作的問題，通過上圖我們可以

看到，企業內部的分工可以分為橫向分工和縱向分工兩種，橫向分

工是指將企業為了滿足戰略管理把需要做的全部事情按照專業化分

工的原則進行歸類，最終形成若干各部門，所以我們經常講企業橫

向分工產生了部門；但企業僅僅有橫向分工是不夠的，企業還需要

將部門的職能按照 pdca 和管理的五大職能等工具進行分解，最終保

證部門的每件事情都有相應的崗位承接，這也就是我們通常所講的

縱向分工產生了崗位。在組織分工方面，我想請大家記住一個基本

的原則，那就是 “橫向到邊，縱向到底 ”。

講清楚了分工的問題，我們再來看看企業內部各部門、各崗位是如

何協作配合的。我們首先看看部門之間的協作，在企業內部我們發

現很多事情都是需要多個部門共同完成的，比如產品規劃工作，就

需要產品規劃部、市場部、銷售部、項目部、相關技術部門參與。

而要解決部門之間協作問題的最好辦法就是流程，我們把橫跨多個

部門的流程就稱之為公司級流程（跨部門流程）。我們再來看看崗

位之間的協作，即使在同一部門想要完成一件事情也會經常需要多

個崗位的共同參與，比如員工招聘工作，就需要組織管理專員提供

崗位編制及缺編情況，績效專員需要提供可能會因為績效原因提拔

或辭退的員工，招聘專員編制招聘計劃，人力資源經理需要負責計

劃的審批及人力資源部層面的面試等。我們把這種崗位之間協作的

流程稱之為部門級流程（二級流程）。同樣在組織協作（流程管理）

方面，我也想請大家記住一個基本的原則，那就是 “流程導向、結果

導向 ”。

戰略、流程與組織的關系

通過前面的分析，我們可以得到，戰略是企業經營運作的根本和方

向，企業的相關流程運作、組織設計都受其影響和調整。而組織則

是戰略實施和流程運作的基本平臺，搭建其相應的組織機構后，我

們才有落腳點進行相關戰略和流程優化的貫徹落實。流程則是戰略

實施和組織運作具體載體和方式，它按照戰略運作的要求，在不同

的組織平臺之間進行穿插運行，從而實現企業的價值增值過程。

打一個形象的比喻，假如我們將企業看作為一個人體，那么戰略好

比為人體的大腦，它決定著我們做什么，組織則是人體內部的各個

器官，它們在人體內部起著不同的作用，實現器官的特定功能。流

程則是遍布全身的血管和神經，它們通過連接不同的器官，將各個

器官之間所產生的輸出物質進行有效循環，維持人體系統的正常運

行。

在理解戰略、組織和流程關系時，應注意以下幾點說明：

1、戰略對組織和流程的決定作用是動態的，而非靜態的

許多企業的戰略管理可以說是 “規劃規劃，墻上掛掛 ”，沒有適時根

據企業內外部環境和資源狀況的變化進行調整。因此常常是今年做

了一下戰略規劃，明年、后年就束之高閣。企業的組織和流程調整

要么是長久沒有變化，與市場變化和競爭需要脫節，要么是變化過

于頻繁，缺乏一定的指導性、穩定性和目的性。顯然，這兩種情形

與戰略管控的要求都是有差距的。

2、流程管理增加了組織的柔性運作和環境適應能力

傳統的職能分工管理其假設前提是通過專業化部門運作，提高部門

運作效率。它的外部組織環境相對比較穩定，客戶需求比較單一，

其管理的要義是在固定框架模式下，進行更好的運作和協調。但是

現有的組織運作環境與傳統的組織運作環境發生了巨大的變化?？?/p>

戶個性化需求色彩越來越突出，市場競爭越來越激烈，產品 /服務的

獨特競爭優勢難以持久，傳統職能管理所表現的弊端也越來越突出：

部門本位主義嚴重、感受不到市場壓力、協調成本過高、部門之間

扯皮現象嚴重，責任不清等等。環境的變化對組織運作提出了新的

管理要求：直面客戶、應對市場、傳遞壓力，其組織管理更側重于

客戶價值主張的實現。這些要求集中反映在流程上，希望通過流程

化管理傳遞壓力、流通價值、系統化解決客戶需求、增強對外部變

化的反應。因此，流程化管理改變了我們傳統的組織運作方式，增

加了組織的柔性運作和對環境適應能力。

3、傳統組織運作在流程管理中得到了提升和解放

組織本身由個體人員所組成，同時自身也是組織價值的創造者。傳

統的經典組織運作理論最早是由美國管理學家泰勒所提出，他希望

通過對不同類型的組織乃至組織內部個體人員的職能進行細化分解

和固化，讓每個部門、每個組織成員知道做什么，通過加強培訓、

監督和控制，從而提高組織和成員的運作效率。雖然這種管理方式

在早期比較有效，但卻扼殺了組織和個體成員的自由個性，束縛了

組織和成員的能動性發揮。流程管理則著眼于對某項工作的系統優

化和效率提升，側重對事情的規范和明確。它改善了整體系統的運

作效率，更重要的是為組織和成員保留了一定的成長空間，使組織

和成員能夠在流程運作中找到自身的價值。因此，可以說傳統的組

織運作在流程管理中得到了提升和解放。

總體來講，戰略是組織和流程運作的根本，它決定了企業的價值目

標，直接影響和決定了組織、流程的最終實現目的。

組織作為戰略實現和流程實施的平臺，在外部環境的沖擊和影響下，

從以前的職能固化管理轉變的越發富有活力和柔性。從組織管理的

角度看，它針對的是企業內部的每個成員，它明確了企業內部成員

的崗位職責、角色和任務，構成了企業的內部垂直管理線路，通過

責任體系將企業最高經營者與普通員工聯系在一起。

流程管理則針對的是企業的價值產出過程，是企業內部水平方向的

管理線路，所包括的范圍從企業發現客戶需求，到研發和生產制造、

再到銷售和服務，并通過客戶滿意最終實現價值創造。它突出反映

了一種動態關系，更注重于目標，直接面對客戶；更注重于整體運

作，打破了部門壁壘；更注重于系統的價值實現和效率提升，而不

是依法行事。

組織結構與流程運作構成了企業內部的垂直管理線路和水平管理線

路。其中垂直管理線路明確了組織成員的分工，水平管理線路明確

了組織成員的協作，通過既分工又協作的管理方式，就構成了企業

經營與管理模式，這種橫向與縱向的結合，有助于企業充分利用相

關資源，實現企業戰略目標。