2023年銀行人力資源現狀及團隊建設分析報告
時間：2024-02-05 15:24:08 來源：勤學考試網 本文已影響 人 
下面是小編為大家整理的2023年銀行人力資源現狀及團隊建設分析報告,供大家參考。
勞動力是生產力中最活躍的因素，**銀行作為一家開業不到三年的二級分行，在干部培養、人力資源配置、隊建設等方面做了大量的探索和實踐工作，并力求將各項工作與黨建工作深度融合、相互促進?？傮w來看，開業至今，**銀行干部員工的素質和精神面貌有了明顯提升，但仍存在許多短板和不足，并且從過程看也走了一些彎路。結合**銀行業務發展及人力資源現狀，堅持問題導向、深入一線與干部員工溝通，圍繞著“干部使用管理、人力資源配置、團隊素質提升、業務黨建結合”等重點，現將**銀行人力資源現狀及團隊建設情況匯報如下：
一、人力資源現狀
（一）人員構成概況
截至***年**月**日，我行現有正式員工**人。員工性別分布為：男員工**人，女員工**人。其中，中共黨員**人，占比**％；
群眾**人，占比**％；
共青團員*人，占比**％。從職級分布看：班子成員*人，中層干部*人，基層管理者*人，普通員工*人。
（二）部門人員配置及崗位構成
各部門人員數量配置：行領導*人，辦公室*人，風險／合規部*人，運營管理部*人，公司銀行部*人，零售銀行部*人，營業部*人。
（三）人員年齡分布
人員年齡分布情況為：**歲（含）－**歲（含）人員*人，男性*人，女性*人。**歲（含）－**歲（含）人員**人，男性*人，女性*人，**歲（含）－**歲（含）人員**人，男性*人，女性*人，**歲（含）－**歲（含）人員*人，男性*人，女性*人，**歲以上人員*人，男性*人。**－**歲人數最多，占比％，屬于我行中堅力量。
人員年齡分別情況統計表如下圖：
編號年齡段人數男女
**歲（含）－**歲（含）***
**歲（含）－**歲（含）**
**歲（含）－**歲（含）**
**歲（含）－**歲（含）***
**歲以上人員***
各年齡段人員占比情況如下圖所示：
（四）人員學歷分布
我行現有人員中，擁有研究生學歷人員**人，占比*％，專業涉及工商管理、法律、經濟學、教育經濟學、審計學等專業。本科學歷人員*人，占比*％，專業涉及會計、金融、英語、法學、財務管理、旅游管理、俄語等專業。?？萍耙韵聦W歷人員*人。
各學歷人員占比情況如下所示：
（五）當前人員構成及調出、調入
人員來源結構
我行現有正式員工中，**外派交流干部*人，同業招入**人，校園應屆生招聘*人。
開業后干部員工調入、調出情況
開業時初始干部員工（含行領導，下同）人數合計**人。開業至今調入（含社招、校招、系統內調入）**人、調出（含離職、系統內調動）**人，當前實際在編人數**人。期間干部員工調入、調出情況見下表：
（六）干部提聘及員工晉降級
員工晉降級：為拓寬員工職業發展通道，客觀、公正地評價員工工作業績和價值貢獻，調動全行員工工作主動性和積極性，鼓勵全行員工年年有進步，激勵優秀員工快速成長，**年我行開展了員工晉降級工作。共對**名員工進行了晉降級。其中*位初級員工晉為中級，*位員工晉*檔，*位員工晉*檔，*位員工降*檔。
二、在人力資源管理及團隊建設方面存在的問題和不足
一是當前干部員工總體精神面貌及團隊氛圍較好，人力資源配置及部門、崗位設置相對合理，大家基本能夠貫徹執行總分行各項工作要求，并積極發揮自身主觀能動性開展工作；
二是一些問題和短板仍比較突出，當前團隊素質及思想意識仍不能有效支撐“高質量發展”的要求。本著“只講問題、不談成績”和“找問題、找差距、找不足”的工作要求，現將當前存在的問題梳理如下：
（一）由于開業后業務發展遲遲未能打開局面，對員工士氣信心提振、優秀人才引進等工作帶來不利影響。開業后，受區域經濟及金融環境惡劣、項目儲備不足、**分行交叉授信未移交等因素影響，**銀行存貸款規模一直低位徘徊，主要指標同業排名末位。長此以往，不僅員工信心受到影響，而且市場品牌影響力難以提升。開業后本該借助**銀行的品牌效應以及與當地政府建立起的良好關系順勢而為，通過強化與優質企業及政府的合作迅速做大規模，形成良好的市場口碑和一定的規?；A，但受制于以上不利因素，良性局面未能實現。這就導致**銀行在進行內外部招聘及關鍵崗位引才時較為被動，綜合吸引力有限。
（二）開業初期干部本地化程度不足，許多工作不能迅速與當地進行對接和融合。開業初期，**分行外派干部員工達到**人之多，班子五人全部為**外派，分行初設的七個部門中有六個部門負責人由**分行外派人員擔（兼）任。外派與當地干部本應形成取長補短、配合協同、共同發展的局面，但由于當地干部數量過少，以上局面無從談起。一方面，外派干部雖然對我行制度流程產品較為熟悉、與上級行溝通更加順暢，但對當地的客戶情況、風險信息獲取、關系營銷對接等工作基本需要從頭做起，且長期駐外工作難免會導致部分外派干部思想有波動、有“活想法”；
另一方面，本地干部員工如若長期充當配合和被管理者角色，其工作積極性和主人翁精神難免會打折扣。以上因素匯集到一起，就會使全行難以完全形成合力，對外營銷在當地不能形成聲勢，對內員工晉升流動不能實現良性循環。
（三）開業初期前中后臺人員配置比例失衡，營銷一線人員配置不足。開業當年，全行**名員工中（不含班子成員），除**名會計條線人員，部門人員**人外，營銷人員（含公司、零售客戶經理及財富條線）僅有**人，部門間及崗位間的工作量失衡。公司客戶經理長期只有**人，不僅未能迅速拓展市場、獲取客戶，就連維持存量業務續作及貸后都很吃力。受營銷人員配置不足、市場拓展組織不利及區域風險暴露等因素影響，**銀行公司存款規模從開業時的**億元最低跌至**億元谷底。
（四）干部員工來源渠道多元，閱歷、能力、思維相差迥異。主要來源包括**分行外派、校招以及社招。外派人員的優劣勢在以上第（二）條已經提及。校招入職人員一般需要在會計條線經過一年以上的全面提升才能具備轉崗條件。而占比過半的社招人員來自同業多家銀行，雖然當初招聘環節把關從嚴、標準就高，社招人員綜合素質較高、合規意識較強。但因之前其在原機構的營銷模式、管理理念差異較大，該部分人員也暴露出一些短板。如，部分客戶經理習慣于營銷傳統客戶、做傳統業務，對**優勢的機構業務、國際業務、電子銀行等產品一知半解，不能將**平臺優勢有效發揮。又如，部分社招人員所從事的現崗位與原單位相比，跨度較大、職責不一，導致部分干部員工的適崗過程較長。而團隊融合、企業文化建設等深層次工作也相對滯后。
（五）班子構成仍有短板，補充“當地元素”或已勢在必行。建行伊始，**地區班子成員配齊五人且全部為**外派，分管行長各管一攤，工作量相對不飽和。目前分行班子成員為*人，無論是業務量還是其他事務性工作均較之前有了明顯增加，班子*人各自工作量均已趨于飽和。最為突出的問題在于，班子成員至今無當地人員構成，此結構在其他系統內二級分行及當地同業均極為少見。當前班子成員雖全力融入當地，但對當地的風土人情、人脈關系等畢竟認識有限。
（六）干部員工隊伍執行力不夠、主動性不足，許多員工的崗位技能仍需提升。具體表現在，還存在“推一推、動一動”、工作要求層層衰減遲遲不落實、擅自降低工作標準，以及部門間、條線間推諉扯皮等現象。公司、零售條線的營銷團隊還缺乏主動營銷意識，特別是在非授信客戶獲取、公私聯動、零售獲客渠道拓展等方面進展緩慢。員工的人均持證數也在**分行轄內排名靠后。
（七）員工晉降通道未能完全打開，對員工的獎懲激勵機制仍需完善，干部及營銷條線后備干部的選拔和管理仍較為粗放，對員工的個人職業生涯訴求也不能完全兼顧。從業界來看，**銀行是一家“有溫度、拼團隊、講協同”的銀行，但這并不意味著可以降低對每個員工的個體要求和標準。雖然當前我行的年度晉降級提聘、評優爭先、單項獎勵等措施可以起到獎優罰劣的作用，但真正的優秀員工與一般乃至不稱職員工在各項待遇上差距并不太大，而“末位淘汰”機制往往會被高舉輕放。這就給個別安于現狀、不思進取的員工提供了安逸的溫床。雖然**銀行去年初步建立了后備干部隊伍，但在日常管理、培訓等方面并不規范，對于員工的調崗也往往缺乏事前的全盤統籌考慮，更多考慮的是工作需要。
（八）分行黨建工作及組織生活的標準不高，以黨建促發展的思路和效果仍不明顯?？傮w來看，**銀行在黨建及各項主題活動中，更多的是做了一些規定動作。對于一些自選動作及融會貫通、因地制宜做得不夠。沒有完全做到學以致用，并找到高質量發展的路徑，進而提升黨委的組織能力，提升自身的思想境界、工作激情、問題解決能力和發展能力。
以上是**銀行開業以來至今，曾經出現或當前依然或多或少存在的一些問題和困難。出現這些情況有多方面的原因，但這些問題確實一定程度上阻礙了**銀行的高質量發展，分行要實現“區域最佳綜合金融服務企業”的目標也是任重道遠。
三、整改思路及下一步工作措施
自去年以來，**銀行黨委結合本行人力資源現狀及三年發展規劃，采取了一系列措施，進一步優化人力資源管理、提升員工綜合素質、營造更加積極正向的團隊氛圍。主要措施包括：
（一）凝神聚力促發展。自開業至今，一是公司業務結構不斷得到優化，存款結構由保證金近***％的占比份額，優化到目前的***％，非授信及結算存款占比大幅提升；
客戶結構由全部的民營企業貸款逐步向國有及優質民營企業調整，截至*月末累計營銷政府平臺、公路、交通、水利、工程施工、學校類等國有背景企業*戶，實現資產投放*億元，國有企業授信敞口占比超*％，數量占比超*％；
不良貸款處置累計處置不良貸款達*億元，原存量不良貸款余額大幅降低。二是零售業務各項重要指標均有較大提升。
（二）扎實推進干部本地化。組織開展中層干部暨中層助理儲備競聘演講答辯會，通過公開競聘和組織推薦等方式，先后選拔提聘本地中層干部*人、中層助理儲備人才*人，截至目前，本地中層干部占比達*％，公開、公正、公平、透明的選人用人機制已初步成形。
（三）充實一線營銷人員力量。一是在公司部下設兩個公司營銷團隊，選拔各條線優秀人才，充實到公司營銷隊伍中，充實公司客戶經理*人，充實外拓人員*人，通過提升營銷人員占比，實現了人員向營銷一線傾斜、營銷團隊比學趕超的良好效果。
（四）完善薪酬配置機制。將有限的薪酬向一線傾斜，堅持“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配原則，制定**銀行干部員工定性考核管理辦法，嚴格對干部、員工實施考核，實施動態考核調整，按季度對中層干部、員工進行***度定性評價，并將評價結果運用到績效工資分配，最大限度發揮考核指揮棒作用。
（五）全面加強隊伍建設。提升員工凝聚力和向心力，傳導**企業文化。在保障員工正常福利的同時，開展職工之家建設，組織職工運動會、員工健步走等各類集體活動，強化員工間的溝通交流，增強員工的幸福感和歸屬感。目前，**銀行干部員工隊伍穩定，大家干事創業的熱情得到激發，風清氣正的環境和氛圍已經形成。
（六）加強培訓和持證管理。積極組織落實內外部資格考試，針對內部崗位資格考試和外部銀行從業考試進行專門輔導，切實提升員工專業知識水平。截至目前，全行崗位資格考試持證率為*％；
銀行從業公司客戶經理持證率為*％、零售客戶經理持證率為*％，持證情況較去年有所增長。
（七）堅持黨建引領發展。一是切實將“不忘初心、牢記使命”主題教育育常態化、制度化，制定黨委理論中心組學習規則、計劃，定期開展集體學習。二是積極組織多種形式的主題黨日活動，先后組織與煙草、濱化等戰略客戶聯合黨建活動，密切了與戰略客戶合作關系；
帶領全體黨員先后來到沂蒙山、臺兒莊組織“七一”主題黨日學習教育活動，堅定了大家為社會主義事業奮斗終身的意志和決心。
（八）積極引領創先爭優。通過爭創“黨員（團員）示范崗”、評選“**人”、“青年志愿者雷鋒日活動”、“青春心向黨、建功新時代”特別主題團日等活動，充分發揮共產黨員、共青團員的的先鋒模范和示范帶頭作用，切實提升了廣大干部員工干事創業、奮勇爭先的工作激情，在全行范圍內營造出了勇于創新、攻堅克難、銳意進取、擔當作為的工作作風和氛圍，為推進全行各項業務高質量發展提供了人才保障。
下一步工作措施：
（一）合理推進人員本地化。**分行派駐我行交流干部共計*人，本地中層及以上干部*人，人員本地化過程中要堅持“德才兼備、適才適位”的用人原則，建立能上能下的干部任用機制；
持續加強營銷隊伍建設，提升營銷人員占比，打造營銷骨干團隊；
開展員工梯隊建設，建立與經營發展相匹配的骨干員工隊伍。
（二）建立并完善人才競爭機制。逐步推行競爭上崗的做法，拓寬用人渠道。廣泛吸納優秀人才，實現人力資源的合理配置。通過公開報名、資格審查、選拔考試、群眾評議、組織考察等程序進行，過程中應遵循公開、平等、競爭、擇優的原則。對于符合條件的員工，根據其個人條件，將其配置到合適的崗位上去，做到人盡其才，充分調動員工的積極性。
（三）健全人才流動機制。根據員工工作實際，針對員工的特長、人事關系狀況等對員工進行本系統內適應性交流，鼓勵員工熟悉不同崗位的工作，選擇適合自己的崗位。保持行內員工的合理流動，發揮其工作潛能，培養團隊精神。
（四）建立健全激勵機制。在員工中推行結構合理、管理良好的績效付酬制度。采取多樣化的分配方式，分配要體現重業績，向優秀人才、高科技人才、關鍵崗位和一線人員傾斜的原則。健全的激勵機制可使我行的薪酬和待遇對外具有競爭力，對內使員工感覺公平，達到穩定現有人才隊伍，吸引外部人才的雙重功效。
（五）構建“以人為本”的企業文化氛圍。逐步建立起員工個人發展與銀行發展目標相協調的機制，充分尊重員工的個性發展和合理要求，員工在個人職業發展得到充分保障的前提下能夠增強對我行的歸屬意識，自覺地“以行為家”。同時通過各種渠道，讓員工了解并認同銀行的核心價值觀，增強員工的責任感和自豪感，積極進取，開拓創新，敬業盡職。
（六）培養團隊精神。全行工作是依靠各部門通力合作積極配合來完成的，因此，應建立領導與員工之間、員工與員工之間相互信任、相互支持、相互協作的關系。積極鼓勵員工參與銀行的管理，在和諧的工作環境中群策群力，充分發揮合力的效用，創造一個“眾人拾柴火焰高”的工作氛圍。
（七）建立完善可持續發展的培訓計劃。制定合理的員工培訓計劃，培訓應緊密結合崗位需要，更加具有針對性與實用性，以此提高培訓的效能。
總之，從構建適應可持續發展的人力資源管理體制出發，堅持解放思想，實事求是，以人為本的原則，逐步建立起競爭擇優、有效激勵、嚴格監督、依法規范、充滿活力的激勵與約束機制，創造有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的企業文化環境，實現人力資源的整體開發和合理配置，促進員工與全行共同發展。
