企業文化包括哪些方面8篇

企業文化包括哪些方面培訓企業文化的意義企業文化培訓狹義上就是精神文化，即支配企業及職工在從事商品生產經營活動中，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準則和道下面是小編為大家整理的企業文化包括哪些方面8篇,供大家參考。

企業文化包括哪些方面篇1

培訓企業文化的意義

企業文化培訓狹義上就是精神文化，即支配企業及職工在從事商品生產經營活動中，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準則和道德規范的總和。

企業文化培訓涉及到企業各個方面滲透在各項工作，其包括以下內容：

1、企業文化的價值觀，指企業及職工的價值取向，即對事物的意義的評價標準。

2、企業文化培訓的經營哲學。

3、道德規范，是調整人們之間，個人與社會之間關系的行為規范，企業道德，以善良、正直、公正、誠實等為標準評價企業和職工的行為并調整各方的行為。

4、企業制度，企業制度構成企業制度文化，是企業文化的重要組成部分。

企業文化可以分為企業理念、行為文化、視覺形象三部分。

首先企業理念必須要從實際出發，所以必須調研、分析。從企業發展的眾多可能性中確認企業的愿景，制定企業的戰略目標和經營理念，并且這種目標和理念必須是無論社會環境和時間怎樣編變化，都可以實現的。

其次是行為文化，行為文化并不僅是口號、標語。如果需要持之以恒的堅持下去，必須對員工進行有效的引導，而引導必須要從以下五個方面著手進行：

1、企業的規章制度。無規矩不成方圓，必須要制定事宜企業本身的規章制度，不斷調研、修改、完善。使員工的行為能夠體現出企業理念的要求。

2、工作與決策。企業的理念必須要反映到企業的日常工作和決策中，領導以身作則，使員工有效仿的榜樣。

3、典禮、儀式。適時適量的舉行各類必不可少的典禮和儀式，可以有效推廣企業理念，豐富生動的貫徹到各個方面，讓企業員工輕松理解。

4、典范。樹立企業典范，不僅讓員工有效仿的對象，也可以讓員工感受到企業文化的切實影響。

5、傳播途徑、教育培訓。要讓員工切實的參與到企業文化中，就需要有建立多樣化的傳播途徑?？梢越炔康木W絡論壇、報刊雜志等宣傳陣地，對員工進行教育培訓，讓員工共享價值體系。

最后是視覺形象。大部分的企業都注重前兩點，很容易忽略了視覺形象。很多企業有較高的品質和服務，為了配合企業形象，特別是標志，卻與自身的地位，企業戰略風格不匹配，就沒有視覺沖擊，不容易讓他人記住自己的企業文化。研究表明，一個人接手外來信息時，視覺接受的信息占全部信息的83%，所以我們認為在企業文化的建設和傳播中，視覺形象是不可缺少的。

一個企業的員工，用統一的行為方式為企業創造價值，用一致的企業價值觀處理問題，那么企業就很少會存在其他各類的問題。當高層領導頭疼員工執行力不夠、溝通能力欠缺等一系列問題的時候，應該從思想和文化上去影響員工。而不是僅僅依靠企業的各類管理制度去制約員工。當企業文化深入人心時，必然會習慣企業的各類管理模式，并讓員工有強烈的歸屬感和自豪感。那么，企業人才的流失率必然不會提高了。

企業文化培訓主要有以下幾大意義：

一、使得企業全體員工明白企業文化建設的意義，懂得為什么要建設企業文化，讓全體員工明白企業文化的作用是什么，企業文化培訓的特性是什么。

二、使得企業全體員工懂得企業文化與企業生產經營以及企業效益的密切關系，提高全員參與企業文化建設的自覺性。

三、使得員工在培養訓練中掌握價值判斷和標準，使得企業的各級骨干明確企業文化建設的指導思想和戰略計劃，掌握組織和領導本團體文化建設的方式方法。

四、使得全體員工知道本企業所倡導的價值規范體系，理解它的深刻含義，領會它的精神實質，并有所感受與體驗，從而強化全體員工對企業文化培訓的接受與理解，傳播與實踐。

五、通過企業文化培訓，擴大企業培訓者的交往范圍，增進他們的相識和理解與溝通，建立友誼，增強企業文化的凝聚力。

六、在企業文化培訓的培養過程中，通過各方人員的共同學習和交流，進一步完善豐富企業文化的價值規范體系，進一步修訂發展企業文化戰略和實施方法，使得企業文化更先進和更健康。

企業文化包括哪些方面篇2

企業文化建設具有以下意義：

1、企業文化建設，是新世紀企業生存和發展的內在需要。

2、建設企業文化，充分發揮人的作用，是當今世界企業發展的一種趨勢，是經營企業的新思想、新觀念。調動和科學組織廣大職工的積性、智慧和創造力，是現代化管理的高層次選擇。

3、建設企業文化，增強企業的凝聚力和在市場上的競爭力，使企業生存和發展的根本戰略。通過建設企業文化，增強，保證市場經濟健康發展，促進經濟上新臺階的迫切需要。

4、樹立企業文化的戰略意識，增強企業文化的戰略觀念，強調企業文化的戰略決策，進行企業文化的戰略實施，是當前轉換經營機制和進行科學管理以贏得市場經濟競爭優勢的迫切需要和必然趨勢。

5、通過企業文化建設，培育企業價值觀把企業全體員工擰成一股繩，為實現企業目標而奮斗。

6：企業文化建設對企業凝聚力、吸引力、戰斗力、公信力等的形成和提高具有重要意義。

企業文化建設的作用：

1、導向功能

企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。具體表現在兩個方面：一是對企業成員個體的思想和行為起導向作用；二是對企業整體的價值取向和經營管理起導向作用。這是因為一個企業的企業文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規范標準，如果企業成員在價值和行為的取向與企業文化的系統標準產生悖逆現象，企業文化會進行糾正并將其引導到企業的價值觀和規范標準上來。

2、約束功能

企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。

3、凝聚功能

企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的“硬調控”，如制度、命令等；也有說服教育式的“軟調控”，如輿論、道德等。企業文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。正是由于有著堅定的“集體主義”價值觀，使得日本大財團公司在經歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。

4、激勵功能

企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。企業文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調節各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工的一把標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。

5、輻射功能

企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生影響。企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將對社會文化的發展產生重要的影響。

6、品牌功能

企業在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的“硬件”和以企業文化為主的“軟件”所組成的復合體。優秀的企業文化，對于提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用。獨具特色的優秀企業文化能產生巨大的品牌效應。無論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“”，還是國內知名的企業集團，如“”、“聯想”等，他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業文化的積累。

企業文化包括哪些方面篇3

先進的設備、經濟基礎等都是企業的硬實力，而企業文化則是企業的軟實力。都說新時代的競爭是科學技術的競爭、是人才的競爭，而企業文化在競爭過程中則起到至關重要的作用，因為企業文化是凝聚員工，讓員工找到歸屬感的最佳方法，這樣才能把優秀的人才留住，也能讓員工振奮精神、目標一致，極大提高工作效率，從而促使產品質量不斷提升，樹立企業良好品牌形象，從而增強企業核心競爭力。

企業文化包括哪些方面篇4

三洋公司創建于1950年，它的前身是三洋電機制作所，1971年井植薰任社長。經過50年的發展，三洋目前已經是一家擁有45000多名員工，在世界各地擁有101家分公司和營業所的大型現代化企業集團。近年來，年銷售總額均超出15000億日元（約110億美元），產品暢銷世界各地，特別是在鋰電池技術、大陽能光電技術、冷凍儲運技術和環境保護技術方面處于世界領先地位。在1999《財富》雜志全球500強排行榜上，三洋公司排名第277位，營業收入 147.27億美元，利潤2.02億美元，資產額224.79億美元。

環境保護和環境倫理是21世紀企業的主題

三洋公司的決策層認為，向企業員工進行環境童識教育和可持續發展教育應當作為公司文化建設的重要組成部分，從某種意義上說是企業的生命。這個問題的研究和實施會越來越顯示出其重要性，越來越顯示出其深遠的歷史意義。三洋公司提出“熱愛地球和人類”的企業口號，將人類生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作為企業發展的遠大理想，基于這種理想，公司啟動了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業，并以此作為企業的基本理念，把“共存”作為21世紀企業發展的核心。他們的“共存”包括“經濟發展與地球環境的共存”、“與世界各國的共存”、“企業與勞動者的共存”。為了真正實現“經濟發展與地球環境的共存”，三洋公司正在大力開發無氟空調機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環保產晶。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會、節能委員會，切實保障環境、企業、技術的和諧發展。

利用清潔能源：“大陽能之家”的倡導者和實踐者

三洋公司前社長井植薫是用清潔能源——太陽能利用的倡導者和實踐者，他開創了“太陽能之家”的新構想并把它付之于實施。井植薰舊居建于戰爭期間。房子很狹小，結構很簡單，住了10年已是破舊不堪。他經常自嘲說，要是遇上地震或其他災害，最早倒塌的恐怕就是我家這幢房子了。后來，他當上了三洋電機的總經理，曾經盤算過重新建房的事情。他設想有一個寬暢的客廳、一個舒適的飯廳，還需要有一個書房及所有同他身份相符的設備。按理說，處在公司總經理的地位，建造這樣一幢住宅不十分困難。但是，他又想到，有了房產就意味著留有可被繼承產業，兒女們很可能因為爭奪遺產的份額而傷了和氣。因此，盡管他的住房既陳舊又簡陋，已經不能適應他的工作，但仍然下不了蓋新房的決心。到了19鼬年，出于環境保護和開發太陽能技術的設想，他突然決定把原來的舊房全部拆掉，在原址上建造一處別出心裁的“太陽能之家”。這是一件既同公司發展有關，又屬家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他對妻子說：“這世界上，恐怕只有你最了解我了。你說，咱倆結婚數十年的時間，我做事處世是不是一向規規矩矩的？”妻子詫異地看著他，下意識地點了點頭?！澳呛?，現在我想做一件有生以來第一次出格的事，你不怪吧？”這么一說，妻子顯得有點吃驚！她說：·什么？這么大了，你還想干啥？”“你讓我走一次極端吧……”話還沒講完，就見妻子臉色陡變，一面大口大口地喘著氣來，井植薰原本只想開個玩笑，沒想到弄出了這樣的結果。于是，他解釋說，所謂的“走極端”只是拆舊房造新居的事。不過，盞新房，并不是貪圖享受，而是想搞個環境保護的試驗。在新蓋的房子里不打算使用電、煤氣等的傳統能源，而是全部使用太陽能來做飯甚至送冷氣。聽他這樣一解釋，妻子才恍然大悟。她完全同意的這項實驗，還打算一起承擔失敗的風險。在她的支持下，“太陽能之家”很快就從圖紙變成了實物。三洋電機在增強自身競爭能力方面，有一條重要的經驗是不斷地開發、生產支撐企業未來前途的新產品。公司在太陽能系統產品上同樣傾注了大量心血，投下了巨額資金。其中，太陽能聚熱器、太陽能吸收式熱水器以及太陽能冷氣機等產品已經趨于成熟。而且。在非晶硅太陽能電池等智能源上，三洋電機的科研和生產都遙遙領先于其他企業。

三洋電機開發太陽能系境產品是有一定的歷史背景的。自從1973年發生了石油危機事件以后，石油價格猛然間上漲4--5倍漲勢一直未見絲毫回落。這種現象表明，能源危機遲早要威脅人類。非石油生產國已經不能毫無節制地使用廉價的能源。而且，儲藏在地殼里的石油終究要被用光，節省石油能源勢在必行。進一步說，節能也僅僅只是一種權宜之計。從長期戰略的眼光看，過度強調節省就必然導致整個經濟的衰退。因此，節能的同時必須傾注全力來開發新的能源。井植薰仔細做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威脅的是水電。但是，日本國內的水力資源非常貧乏，上帝沒有恩賜給日本人這種取之不盡的源泉。如暴不跳出電的框子，那么發電還可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一樣，總有一天也會被人挖光。同水力資源一樣，日本國的煤炭同樣少得可憐。至于風力發電、潮汐發電之類的設想，受環境變化的制約太大，技術上很難保證穩定的生產規模，同樣屬于一種前途暗淡的能源。還有就是原子能核電站。這東西好處倒是不少，但一旦污染起環境來則足以致人死命。因此，不僅是深受原子彈爆炸之苦的日本人強烈反對建造核電站，其他國家的人也都在一定的程度上持反對的態度。太陽能之大從理論上說是尤法估量的。據說，目前全世界非太陽能的能源全年消耗的總量只相當于太陽20到30分鐘發出的能量。換句話說，如果能把太陽發出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20—30分鐘，就可以滿足全世界一年所需的全部能源。不過，遺憾的是人類對于這種取之不盡，又純屬“綠色”的能源至今還沒有很好的利用方法。從當前很不成熟的技術上看，所謂利用太陽能，實際上還只是擦了一下太陽能的邊。所以，企業要是能把注意力集中在太陽能的開發上，應該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔心石油枯竭和環境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項世界和平的事業。

石油枯竭的事最近還不會發生，估計這一代人不會攤上。但是，現在的世界可謂風云莫測。即使石油沒被用光，但要是發生了某種意想不到的事，日本這個能源完全依靠進口的國家，得不到別人的石油，又沒有其他能源可資利用，那么老百姓家的電燈、冰箱、電視機、收音機、空調機等各種家用電器就一概成為廢物，這種專門生產電器產品的廠商就成了廢品生產者。甚至失去了能源，連廢品生產者也當不上。這樣一想的話，開發新能源、利用太陽能、環境保護就成了當務之急。

話說回來，雖然靠目前的技術，只能極為有限地利用太陽能，但在這個“太陽能之家”里，卻確確實實地在用太陽能供應做飯，還能提供足夠舒適的暖氣和冷氣。 1981年春天，“太陽能之家”調試成功。首次使用時，他的妻于還一本正經地問他：“喂，是真的用太陽能嗎？”這個“太陽能之家”有兩種利用太陽能的方法。第一種只通過太陽能電池蓄電，第二種是直接的陽光發電站。這座名為“井植太陽光電站”的發電設備，功率為2KW，恐怕是全世界可稱為發電站的最小的一個?？蓜e小瞧了它，它確是地地道遭地經過通產大臣批準的發電站。一般來說，冬季晴天的情況下，這套設備可提供印度左右的熱水和房間里的基本采暖。在夏季晴多條件下，則可提供接近100度的熱水和室內的全部冷氣。只是在梅雨季節及其他長時間五日廂的情況下，“太陽能之家”才有點名不副實，還需要借用石油作輔助能源。雖然“太陽能化”在不斷擴展，但光依靠現有的技術，太陽能利用遠遠達不到昔及的程度。其中，最關鍵的問題是生產成本過離。例如，一個昔通家庭日常所用的熱水，如都由太陽能提供，那么設備的基本費用約為50萬到印萬日元。假如冬季的暖氣也由太陽能供應，其費用就是熱水裝置的3倍。如果再進步，夏天的冷氣也采用太陽能技術，那么全套太陽能制冷裝置的成本約為450萬--600萬日元。就日本目前的收入水平來看，一般的家庭是無法承受的。因此，三洋電機已將太陽能利用工業化的課題列入重點的攻關項目，力爭降低成本，完成“一般職工都能買得起”的價格控制目標，盡快把產品推進市場。

通常，利用凸鏡聚光產熱的辦法來發電，其設備成本很高；商品化的可能性很小。利用非晶硅太陽能電池的技術直接發電，從目前的情況看，前途比較廣闊。三洋電機在1979年已經實霜了用非晶硅代替單晶硅的技術突破，成功地邁出了大陽能直接置電技術工業化的第一步。一般來說，單晶硅太陽能電池的制造成本每瓦/時為5000日元，是水力發電的10倍左右。而非晶硅大陽能電池的產生成本則同水力發電萋本持平，即每瓦/時為5健日元。在這技術領域內，三洋電機擁有目前最先進的技術。但是，同真正能夠以商品的形象出現在市場上的目標相比，這項技術仍然需要再作深入的改進。

三洋電機對于太陽能利用技術的執著追求，體現出公司一貫倡導的企業精神。井植薰說，如果能把他家里進行的大陽能利用的探索、實驗能夠成為太陽能昔及運用的一個開端，那么“井植太陽光電站”就意味著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術，不斷苦苦追求的企業精神的集中反映，也是對人類環境保護事業所做的貢獻。

企業生命論

三洋的企業生命論最早來源于三洋的創始人和前任社長井植薰，三洋的環保產品，如鋰電池技術、太陽能光電技術先后都賣給了美國的通用電氣公司、德國的伐特公司、瑞士手表制造商及電池廠商。環保產品的開發需要人才，任何新產品的開發都離不開人才，三洋公司的創業史、成長史每一步都印證了這個道理。所以井植薰把人才看作企業的生命。

把人才看成是企業的生命，是三洋公司前社長井植薰堅持了印余年的一條管理準則。人才需要培養，更需要使用得當。他說，那種認為找到一個出類拔萃的人才，企業就能萬事大吉的想法并不完全對頭。說得準確一點，善于發現人才、善于培養人才，更善于愛護和使用人才，是企業得以發展的基礎。這是每一級管理干部都應具有的基本思想。企業的管理者需要擁有正確的人才觀念，而企業中的每一個職工應該具備“自我培養”的人才童識?，F在的年輕人，通常要經過12年的學校教育。如果再加上讀大學，那么有些職工就具有16年以上的學歷。長時間的學校教育使得現在的職工郝具備了良好的就業基礎，這是我們這些自小當學徒的人所望塵莫及的。然而。讀書多了也會養成一種只聽別人怎么說，自己不再多動腦筋的習慣。把這種習慣帶到了公司，就變成了一種唯唯諾諾、只按上級指辦事的工作作風。唯命是從并不是壞事，但卻不能讓人發揮出全部的能力。年輕人要學會既按上級指示辦事，又能發揮個人的本領。例如，當你接受了一項工作，你能夠對上級說出“我想這樣干，可能效果更好”之類的話，那么至少你對工作已經能夠加上自己的意見。這就是自己培養自己的好方法。作為一名稱職的職工，還要不斷地培養自己觀察事物的能力和正確評價自己的能力。有一次，井檀薰問一個搬進公司宿舍已有一年多時間的職工，現在所住的房子屋頂是什么顏色的。這個職工想了半天說不知道。井植麓對他說，如果這房子是你自己的，你一定就很清楚。因為現在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以對一切也就不聞不問。這就說明，觀察事物的能力需要時時注意培養。反過來，這個例子又說明，作為一名企業的管理者，你就不應事無巨細，全都包辦。要給職工留下…個發揮自己能力、培養自己能力的余地。在歡迎女職工進公司的會上，井植薰愛同姑娘們談論珍珠。他對她們說，上乘的珍珠必須具備五大特點，即一大、二圓、三白、四亮、五無暇。實際上，他這是在以物喻人。他對姑娘們說，有些人長得矮小，皮膚又黑，自卑感很強。其實，完全投有必要這樣去想，人只要思想境界寬廣，具有良好的品德，人格上無瑕疵，工作努力，要求上進，那就是一名合格的職工，大可不必自甘低微。

珍珠的價值在它本身，而人的價值在于他的能力。世界上有些人生來殘缺，但他自強不息，這就比那些四肢齊全而不求上進的人要強得多。人只要有了上進心，遇事就會多問幾個為什么，做事就會多想幾個怎么辦。例如，聽人講演愛打磕睡，你就會問為什么，結果你就會明白通宵打麻將的壞處。但是，你又確實喜歡打麻將，那么你就再想個怎么辦。結果你就會發現，平時少打麻將，周未來個通宵達旦是一種量好的辦法。在工作中受到了批評，甚至是訓斥，你也應當先問個為什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么辦”。要是能堅持這樣做，那么你就能有效地避免再挨批評，你就能在這過程中成熟進步。每個職工都有進步，企業就能發展。從這一點上說，人才的培養是企業管理者和全體職工都應關心的一件大事。

說、教、做：企業倫理三宇洛

1981年11月，井植薰因白內障手術住進了東京的紅十字醫院，長時間處于緊張的工作之中，突然插進了這么一段悠閑的住院生活，給他提供了一個認真思考一些問題的機會。他想到，三洋在國內的職工就有 35000多人。其中絕大部分都不認識，任何一名三洋的職工都會知道有個叫井檀薰總經理。也就是說，至少有7萬只眼睛時常在盯著他，注意他的一言一行。這么一想，他就非得時時刻刻注意自己的一切，容不得半點失誤。這里說的不允許失誤，并不是指經營決策方面的錯誤，市場瞬息萬變，技術日新月異，競爭又那么激烈，企業經營中出點判斷上的問題很難避免的。不允許失誤，說到底是培養人才、塑造人才的問題上來不得半點差錯。他經常說，企業就是人，但人不可能長生不老，職工還有個退休制度。所以，企業要想長久地繁榮，就得無時無刻不忘下一代干部的選拔和培養。培養人才、培養和選拔總經理是一切企業首腦的主要工作目標。在一家大規模的企業內，適合擔任企業領導職務的人才有時會自然而然地表現出來。特別是在發生一些重大的變化或者是在攻克某種重大的經營難題時，具有一定才華的人才更能在非同尋常的工作中嶄露頭角。這是一種選拔人才的途徑，但決不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培養上，三洋公司采取的是“水漲船高”的辦法?！八本褪侨w公司職工，首先是把“水位”提高都有一個學習提高的機會?！按笔歉≡谒嫔系某錾瞬?，水漲高了，“船”才能更高。這樣的干部比起“水落石出”中表現出來的干部，在能力、管理思想以及工作熱情上都要高出一籌?！八涫觥笔瞧髽I在人才培養問題上無所作為的一種結果。對職工的教育放任自流，水流干丁，露出來的幾位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部?！八疂q船高”是積極的、有意識地培養干部的途徑，它需要整個企業在人才培養上制定一整套完整的措施。在三洋電機公司內，選拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事會直接掌管。然而，制度總是條條框框，是一種被動的東西。實際上，更加重視的是在平時工作中通過“說、教、做”的三字法末發現培養人才，主動地去貫徹人才就是企業生命的原則。

企業倫理就是企業處理上下關系、人際關系的規范，其中最重要的是企業領導如何培養、發現人才。把一項工作計劃或者一項研究任務明確地交代給自己的下屬，這就叫做“說”。說得大多太細，就叫包辦代替，接受任務的下屬就會產生依賴性。說得太粗太籠統，又往往會使聽的人不了解你的真正目的，無所適從。所以，在向下屬交代任務時，一般只強調目的，說清楚最終考核或者檢查的內容。至于究竟怎樣做，采取什么具體辦法措施，一般不要多加干涉。聽明白了，就能很好地完成任務，這種人可以稱他為“天贈予的人才”。但是，這種老天爺的恩賜往住十分有限，一家企業中難得見到幾位。于是，“說，再加教”就成了企業培養人才的主要手段。先把目的講清楚，然后再加上必要的指導和提示，就叫做“教”。教育者自己先得過硬，這是霞的關鍵?！敖獭边^了頭，就成了訓斥。訓斥多了，人家見了你衄會敬而遠之。時間一長，訓斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有個度，把握好這個度就需要有幽默感?！白觥?，就是親自動手去做，起到帶頭作用。

1、三洋公司在新世紀啟動了以“存在舒適空間”為主題的無污染能源事業和以“度過豐富多彩的人生”為主題的多媒體事業，并以此作為企業的基本理念，把“共存”作為21世紀企業發展的核心。他們在實施“共存”、“經濟發展與地球環境的共存”、“與世界各國的共存”、‘企業與勞動者的共存”中，真正實現了“經濟發展與地球環境的共存”的理念。三洋公司目前正在大力開發無氟空調機、太陽能電池、大型吸收式冷凍機等環保產品。他們還集中公司的科技力量，設立氟利昂對策委員會、節能委員會。切實保障環境、企業、技術的和諧發展。這種企業精神和三洋前社長井植薰的企業環境保護意識和企業倫理精神是一以慣之的。他本人就是用清潔能源——太陽能利用的倡導者和實踐者，他開創了“太陽能之家”的新構想并把它付之于實施。他認為，企業要是能把注意力集中在太陽能的開發上，應該說是前途無量的。只要太陽能的利用率稍有提高，人們就不再會擔心石油枯竭和環境污染的問題。從這層意義上說，利用太陽能是一項環境保護事業，也是一項世界和平的事業。三洋公司對于太陽能利用技術的執著追求，體現出公司一貫倡導的企業精神。井植薰說，如果能把他家里進行的太陽能利用的探索、實驗能夠成為太陽能苦及運用的一個開端，那么“井植太陽光電站”就章蛛著日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不斷開拓新技術、不斷苦苦追求的企業精神的集中反映，也是對人類環境保護事業所做的貢獻。

2、三洋公司倡導一種身體力行的企業倫理精神，這一點充分體現在前三洋社長井檀薰身上。他的企業生命論是一個很好的例證。他把人才看成是企業的生命，并督促三洋公司的所有干部嚴格要求自己，把愛護人才、尊重人才作為公司干部的一條管理準則。他經常告誡企業的經營決策者，非但需要具備物色人才的“慧眼”，更加需要具備愛護、使用人才的“訣竅”。俗話說，“得才不易，用才更難”。這對于企業管理者來說，是一個十分重要的問題。他曾經舉了一個例子：有一次，他辛辛苦苦地從一所名牌大學里“挖”來了一名很有才華的畢業生，把他安排到三洋電機一家技術要求很高的工廠去鍛煉。但是，一年之后，這家工廠的廠長特意來找他說：’你要來的那個年輕人，原來大家都認為他不錯。但事實上他根本不行，什么事都干不了，是否能把他調到其他部門去？”他聽了廠長的話后就問，工廠是怎樣安排他工作的？廠長說他不清楚，是技術部門安排的。他又問廠長，從哪些方面可以看出這個年輕人不行呢？廠長這時吱吱唔唔起來。于是，他就接著對廠長說： “要調動他是不可能的。原先招他進廠的時候，他是被公司錄用的一批人中最出色的一個。其他同時進來的人現在都干得很好，為什么唯獨他到了你的廠里就不行？ 我說這是你的失誤。要調動的話。我先把你調走?！睙o論怎樣優秀的人才，只要他的上級不予以重視，沒有適當的指導、培養和監督的措施，那么縱使他有天大的才能也無從施展。人才是企業的生命，但是，企業的管理者如果沒有”嗜才如命”的基本思想，企業的生命就會慢慢枯竭。還有一次，一家工廠的技術人員在公司的升級考試中“全軍覆沒”，一個也沒有及格。這家工廠的廠長也來找井植薰，他像是訴苦那樣，總是說員工不好，結果也是給批評了一頓。

3、發揮好每一個知識人才的作用，這是三洋企業管理和企業文化的精髓。井植薰說，10多年前的美國，在通用電器、商業機器這樣的大公司里，知識人才大部分是哈佛大學、耶魯大學以及斯坦福大學等名牌大學畢業的高材生。日本國內也有類似的情況，如東京大學、早稻田等名牌大學的畢業生，一般都被大壹業及著名研究機關所壟斷，近年來，美國的情況出現了明顯的變化。大批學有所長的技術人員不愿再去大公司服務。他們熱衷于創辦自己的企業或者研究機構，甘愿承擔失敗、破產甚至于失業的風險。原先，剛聽到這類消息的時候，總感到很難理解。從日本的情況來看，越是大的企業研究條件就越完備，研究經費就越充足。大企業研究人員的工資待遇也比其他部門要高得多。直到現在，日本名牌大學的畢業生依然是想盡辦法投靠一家著名的大公司。以期在發揮自己的技術優勢的同時獲取更高的工薪報酬。后來才明白，美國的產業界存在著一種神秘的“風險資本”。這種資本的所有人一般都是非常精明的企業家。由于“風險資本”大多屑于一種多人合伙的集資，所以資本額非常大。這些風險資本的擁有者，只要發現某種可能有發展前途的開發項目，或者干脆只是一種設想，他們就會慷慨地予以資助。有了這樣一種“風險資本”做后盾，那些在大學里攻讀學位時已經嶄露頭角的高材生就會斷然拒絕哪怕是世界上第一流的企業的邀請。

這樣，在美國這種充分自由的國家里，出類拔萃的人才就出現了兩種不同的流向。一種是流人諸如“硅谷”這類無與佗比的大規模研究機構；另一種則被一批專事收羅人才的團體接納，形成了一。大批小型精干的民間研究組織。而且，從發展的趨勢看，這種人才流向兩極化的現象越來越明顯，大有將尖端人才一分為二的趨勢。相比之下，日本的企業就幸運得多。在日本，除了少量必須的基礎研究機構奪走了一部分高級人才之外，絕大部分具有發展潛力的年輕人都在生產企業的第一線服務。在大企業內從事發展研究，一般都不愁資金、設備的來源。而——旦在技術上有所突破，那就立即會被一大批投資所包圍。所以說，在當今以技術為先導的企業經營之中，人才成了企業的生命。在日本，三洋公司之類的信譽卓越的跨國集團企業，在向銀行申請新產品的開發貸款時，銀行仍然要對你的技術能力進行必要的審核。目的就在于防止那種人才基礎弱，但想一哄而上、爭奪時間的不良傾向。日立和松下等日本企業之所以能夠被美國權威的企業定級機構評定為評價最高的 “3A”級，除了這些企業本身的生產經營成績斐然之外，更重要的因素還是在于這些企業都擁有當今最為出色的技術人才和研究開發能力。實際上，像日立公司這樣的企業，其自有資金占總資本顴的比例在電機行業中并不算太高。但他們能夠非常有效地運用貸款，借來的錢在企業資本中占有很大的比例。但是，日立公剛非常舍得在技術開發上下本錢，并且一貫以重視人才而聞名于世。目前，日立公司在職的技術人員中有894人具有博士學位。而具有碩土學位或者是大學畢業學歷的人則根本無法計算。1985年，日立公司花在技術研究上的費用高達2550億日元，等于三洋公司的1967年銷售總額的兩倍。同日立公司這類全世界著名的大企業相比。三洋公司在技術投資、網羅人才等方面只有自嘆弗如。但是，如果按照企業大小宋衡量，那么三洋電機就并不顯得怎樣落后，1985年的技術研究經費為500億日元。全年招收的富有才華的技術人員也大大超過往年。企業技術水平的高低完全取決于企業擁有的人才和管理水平。

企業文化包括哪些方面篇5

犯的錯誤愈多，學得就愈快?！鳡?/p>

1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、制造、信息技術等方面，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優秀的人才。

戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。

把產品賣給大企業與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經對大企業進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯邦政府、州政府、教育機構、小公司或一般消費者。

這一切都源自于“消除中間人”的基本設想。

2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。

3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。

4、不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。

5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。

6、一旦現金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發展。

一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。

要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。

7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。

8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。

9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業結構做一番細分；依照這項分析，發展出一套評定的公式，判斷業務項目的表現，并且加以比較，確認發展潛能，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。

如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發展、融資、市場行銷與產品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰國諸侯般四分五裂了。

任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發展，而非個人的權力擴張。

10、規模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統的功能性結構來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創立了一種“雙主管”制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。

常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果，即使在技術上那是屬于他人的職責。戴爾經由正式的工作表現來評估經理人的績效。

這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創造成長。

11、戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。

12、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?！睕]有人希望自己漏掉信息，對不對？

13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數據。

14、戴爾定下規矩，所有人都必須尋找并發展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。

如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，所以戴爾會征求具有開放態度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經驗與智慧均衡發展的人、在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。

戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經濟的觀點思考嗎？他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。

15、當事業突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過于龐大與復雜，連最有事業心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發展，要精疲力竭才處理得完工作。

一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發展。

以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易于管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。

在傳統的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。在其他公司，也許依據部屬人數的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現；而在戴爾公司，成功的宣言是：業務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規模還大兩倍。

有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結構，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業發展上看到公司成長所帶來的實質改變。

工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超，是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。

工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發現了這些問題，或許便會發現戴爾沒有足夠人力來執行這些新的責任。就一個制衡系統的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。

其實，細分化最大的好處是能為員工創造新的機會。當新的事業創立，組織會出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。

16、有問題產生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數據，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優勢的關鍵。不過數據不會從天而降，你必須主動搜集。

17、要深入了解所有事情發生的原因。經由提出問題，可以開戶創意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。

戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝，創下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。

18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。你可以鼓勵公司員工，以創新的方式來思考公司的業務、所處的產業、顧客等課題。以不同的觀點來處理問題、反應或機會，便可以創造出許多新的機會，得到新的理解或學習。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創新注入公司文化中。

要怎么教導別人，讓他們更具創新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。

19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？

如果公司的發展史就是以非傳統智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環境，就能不斷發想出新的另類創意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。

20、要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多公司說自己樂于見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了?！比欢?，所謂失敗，有各種定義。

戴爾的事業本來就充滿了創新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：“如何迅速確實地完成這個任務？”

如果你認為現狀“已經夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。而以現在的經濟環境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質疑目前的所有作為。

21、“自我批判”的態度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。

戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。

正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態度去面對所有錯誤，坦白承認：“戴爾遇到問題了，必須進行修正?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會。

戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化?！笔虑檫t早會出現，所以最好直接面對。

22、戴爾公司不允許信息緩慢到達。由于戴爾處在分秒必爭的行業里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網絡，進行及時的“討論”。早上發生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。

戴爾在開放的企業文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應該只跟其他副總裁講話，戴爾便會打壓這類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。

等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。

信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。戴爾如果發現任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。

當然，重點不在于規避管理的責任。相反的，直接的連結有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進一步了解在營運實際發生的狀況。

23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之后，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。

要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法”。

聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為標準，是很有意思的事。

24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：

把學習視為一種必需品，而非奢侈。

研究明確的現象，以求得隱而未現解決方案。

如果失敗可以創造學習的機會，就要樂于接受。

不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。

與所有人溝通組織目標。

即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感。

讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。

25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種“直接連結”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。

把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業競爭的下一道戰線。

這種趨勢現在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續公司發展。

戴爾發現，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數的新的創意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。

26、針對顧客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。

怎么做才能提早知道顧客的需求呢？

想得到答案，你只需要開口問就行了。

27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。

顧客回饋還能幫助你由整個市場的創意中獲益。電腦業有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創意，消費者很快就會采用。他們會問：“你們為什么不像某某公司那樣做？”這是很好的學習機會。

沒有人能獨占所有的"好創意，因此，學習與執行創意的速度便是關鍵。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創意。與顧客建立直接關系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。

28、不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。通過網絡，戴爾提供內部發展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統中取得信息。

比如說，顧客可以直接與產品制造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。通過“頂級網頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。

戴爾在公司的網站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。由于戴爾網絡上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節省八美元。

關鍵是在盡可能沒有品質落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。

29、你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客采用。

在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。

30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到“你”的業務范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什么樣的影響。

制造和產品發展的策略，應該基于顧客意見而調整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產業內的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：“謝謝你們的建議。我們現在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做到這些?！倍@一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，并融入戴爾的策略當中。

31、產品和服務變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。

32、理論上，一些很棒的創意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。

33、戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。

戴爾也會嘗試以下的做法：

著眼于整體大局。

以顧客所提供的建議來經營公司。

永遠想到結果。

更要扮演顧問的角色。

以學生自居。

34、與較少供應商建立較緊密的關系，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。

戴爾想出“培養親近關系，必獲利”這句話，把投資資本回報(ROIC)這套衡量標準推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠的廠商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由于零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點，與供應商保持親近關系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。

戴爾向地區性供應商說明：“戴爾有全球性的業務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發展出足以服務全球戴爾公司的產能?！?/p>

果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設立了一個工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業務項目，這家公司又在當地增加了一個工廠。下一步：巴西。

一旦你與全球性的供應商合作，那么在不同國家或地區，由于對服務和品質的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。

35、為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點：

開發專家的才能，加以投資。公司應該想辦法為顧客和股東創造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的合作對象，由他們來負責。

保持單純。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。

維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。把供應商導入自己的業務體系，是虛擬整合的標志。若能保持與他們在地理上或聯絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。

為雙方共同的成功做投資。

保持明確而客觀的態度。在合作關系中，必須訂出公司的品質標準和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，并且貫徹執行。使用具體的衡量標準，以判斷供應商在達到標準和自我評量的制衡系統上，表現如何。

這些關系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關系，使其成為競爭優勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。

36、當了解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買”，改變為“依（實際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統上依供給來決定需求的模式，必須改變為依需求來決定供給量。

關鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。

“以信息代替存貨”

供應商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。

37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。

但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發展，幫助供應商提高他們的速率。

確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。

由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。

但如果你與供應商成為科技合作伙伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。要達成以上目標的做法如下：

不可低估信息的價值。

與決策者直接溝通。

反轉供需的模式。

立即思考。

研究開發經費要用得其所。

連上因特網。

38、自從戴爾公司成為電腦產業里認真爭取市場占有率的重量級戰士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當你只擁有個位數的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割?！?/p>

39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。

40、要想在任何產業中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。如果要創業或經營，而把經濟狀況留到最后才考慮，一定無法發展出不可或缺的顧客和產品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。

了解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。

戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道?！?/p>

1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一系列的服務器。整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務器市場的地位，而戴爾現在已是全美第二大的服務器供應商，占有20%的市場。戴爾經由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗的能力。

事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。

41、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。

42、對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關于執行方式的領悟，來自于公司草創初期舉辦的“顧客權益推廣會議?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權益說客”，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。

43、要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。

44、強化自己的競爭極限的方法：

想著顧客，而非顧著競爭

維持一種健康程度的緊迫感和危機意識

把對手最大的長處轉變為缺點。研究競爭對手的游戲規則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。

見機行事，保持快速

當一個獵人，而不是獵物

45、戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網絡，因而具備如同大企業一般的營運工具。

46、以下各項戰略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰略為基礎，也能為你帶來網絡經濟之中的成功。

期待改變，并且預作計劃。

發展因特網。

重定事情的優先順序。

刻意追求成長。

以虛擬方式整合業務。

企業文化包括哪些方面篇6

隨著我國向市場經濟的成功轉型和全球經濟一體化浪潮的不斷推進，企業之間的競爭日益市場化、激烈化。越來越多的企業逐漸意識到，企業文化不僅是企業建立并保持長久核心競爭力的重要因素之一，也是一個企業成敗的關鍵。而人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，同時，激勵是人力資源的重要內容，激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使職工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。那么，如何運用好企業文化對于員工的激勵作用也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、企業文化的內涵

企業文化是企業所依賴的一種文化價值觀。企業文化在繼承的基礎上進行創新性建設，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則，價值觀和道德規范，來凝聚企業員工的歸屬感，調動他們的積極性。企業文化是企業的無形資產，也是形成企業核心競爭力的關鍵因素，企業文化建設對于企業管理而言，極為重要。文化對于企業，就如靈魂對于個人一樣，影響著企業的成敗，同樣的，對于企業來說，也必須有一種拼搏進取的精神，因此企業文化對于企業來說是以一種潛移默化的形式存在著。 企業文化在本質上是一種管理思想和方法，是為了提高企業管理水平，為了實現企業的長期目標而服務。企業文化作為現代企業的管理理論和管理方法，越來越受到國內外企業界、學術界的重視，二十世紀七八十年代，企業文化開始產生，其內容十分豐富，主要包括企業經營管理哲學、企業精神和企業形象。企業文化是一個經濟意義與文化意義的混合體，是企業中形成的價值觀、行為準則，包括企業對內的文化理念傳播與溝通，也包括企業對社會文化的影響。

企業文化依據不同的觀點具有多種劃分方式，但大體將其劃分為精神層、制度行為層和物質層三個部分。其中精神層是企業文化的上層，包括企業哲學、企業精神、企業風氣、企業道德以及企業宗旨。制度行為文化層是企業文化的中間層次，是指對企業組織和員工的行為產生規范性、約束性影響的部分，包括企業制度、企業人際關系和企業民主。物質層是企業文化的表層部分，是指企業創造的物質文化，包括企業名稱、標識、產品特色以及企業的文化傳播網絡?？梢钥闯?，精神層是企業文化的核心和靈魂，制度行為層是物質層和精神層的體現，而物質層是形成企業文化的精神層和制度行為層的條件。

二、企業文化的激勵作用概述

企業激勵體系實現的過程，實際上是企業的內部再造過程，通過激勵體系不但能夠調動員工的工作積極性，而且在激勵體系的實現過程中能夠發現企業在組織結構設計，崗位職能設計和員工績效評價方面存在的問題和不足，并使企業更加具有競爭力。只有使參與組織活動的人始終保持旺盛的士氣，高揚的熱情，組織才能實現較好績效。管理的激勵功能是要研究如何根據人的行為規律來提高人的積極性。人是物質力量和精神力量的統一體，既有物質需求也有精神需求，我們依據激勵對員工個體的作用方式可以把激勵分為物質激勵和精神激勵兩種。物質激勵通常是通過滿足員工的物質需求來實施的，例如薪酬激勵、福利激勵等。而精神激勵通常是通過滿足員工的精神需求來實施的，與物質激勵相比具有明顯的優勢。這是因為物質激勵達到一定的程度就會出現邊際遞減現象，而來自精神的激勵則更持久、更有效。企業文化的激勵作用是指企業文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業文化的理解和認同程度，一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。

三、企業文化對于員工精神層面的激勵作用

企業文化對于員工精神層面的激勵多來源于本企業的精神文化層，企業精神文化在整個文化系統中處于核心地位。企業精神文化，是指企業在生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和。所以說，企業精神文化是企業的上層建筑。我們所說的精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。優良的企業文化能夠為員工提供一個良好的組織環境。企業文化能夠綜合發揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發出企業內部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業發展的無窮力量。

四、企業文化對于員工物質層面的激勵作用

物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創造性。物質激勵有資金、獎品等形式，通過滿足要求，激發其努力生產、工作的動機。它的出發點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要 企業文化中對于員工物質層面起激勵作用的是企業物質文化，企業物質文化是由企業員工創造產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層文化。而企業文化對于員工的物質激勵作用更不可忽視。我們可以這么說，物質激勵對員工具有永恒的意義。

五、結束語

企業激勵理論是建立在對人的運動規律的認識基礎之上的。它通過影響員工的個人需求的實現來提高他們的工作積極性、引導他們在組織活動中的行為。因此，有效的激勵作用能夠快速提升企業員工的工作積極性，提升企業的核心競爭力，加快企業發展，實現企業長遠目標。

企業文化包括哪些方面篇7

企業宗旨：依托煤炭服務項目顧客信賴員工樂業社會滿意

企業精神：更優秀更精簡更開拓

戰略目標：全程服務多元發展同行領先國際水平

經營理念：信譽至重合作互利

質量理念：滿足需求體系保證

管理理念：以人為本創新為魂

服務理念：顧客為先迅速周到

人才理念：適用有為業績取向

企業作風：嚴格嚴謹求真務實

職業道德：敬業奉獻精益求精

院理念系統闡釋

企業文化包括哪些方面篇8

(一)強化領導、高瞻遠矚

作為企業領導者，首先要以身作則，強化領導，依靠切實可行、公開、公平、公正的規章制度管理企業，規范員工的行為，讓員工對公司領導有認同感；其次要高瞻遠矚，要有遠見，能系統思考企業未來發展方向和定位；另外還要善于總結、歸納企業的`優良傳統、通過加工創新、總結提煉形成具有企業自身特色的企業文化。