趙滬湘在內控視頻會議上講話
時間:2021-05-06 08:03:29 來源:勤學考試網 本文已影響 人
注重實效,切實做好內控評價工作,有效促進
集團管理水平提升
——趙滬湘董事長在集團內部控制體系建設工作總結
暨內部控制評價啟動視頻會上的講話
剛才董建軍副總裁對集團內控體系建設工作做了總結,并對今年即將開展的內控評價工作提出了要求。我完全同意董總的意見。今天的內控工作會,既是前一階段集團內控體系建設工作的總結會,也是以內控評價工作為標志的、內控工作轉入常態化的啟動會。下面,從兩個方面,就集團內控評價工作談談我的看法:
首先,我從思想認識層面談三點看法:
一、內控工作是一項長期的、持續改進的過程,我們從思想上要做好打一場“持久戰”的準備。自從2012年7月集團公司啟動內控體系建設工作以來,已歷時1年半。由于內控體系覆蓋面寬,既涉及職能管理領域,也涉及業務運營領域,集團各級公司為此投入了大量的人力、物力,通過梳理關鍵流程、確立關鍵控制措施、明確關鍵崗位職責,初步建立了集團內控體系。雖然,我們取得了階段性成果,但是大家仍要清醒地認識到——完成內控體系建設工作,只是集團內控工作邁出的第一步。我們只能說,這一年半的建設過程,是對以往經營管理行為的一次梳理、檢討的過程;是一個明確關鍵控制環節、關鍵控制措施和權責邊界的過程。內
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控體系的有效性還有待于今后在企業經營管理的實踐中予以檢驗。因此,我們對內控工作在思想上不能放松、認識上要保持清醒,不能寄希望“畢其功于一役”,任何“一步到位”、“速戰速決”的想法都是不現實的。一方面,從內控理論本身看,內控體系涉及到構建、應用、評價和整改等重要環節,它本身就是一個循環往復、閉環式的控制機制;另一方面,從企業自身發展的角度看,企業發展必然帶來管理理念的更新、管理方式的變革,內部控制作為重要的、系統性的管理工具,必然隨著企業的發展而持續改進。有了以上認識,我們在內控工作中就要避免兩種錯誤傾向:一是因為內控工作是一個漸進過程,就忽視它的緊迫性,從而掉以輕心;二是急功近利,片面追求大而全,抓不住事物的主要矛盾和問題,“欲速則不達”,反而虛化了內控工作的效果。
二、要正確認識控制與效率的辯證關系。不可否認,內部控制是對企業經營管理行為的一種約束機制,它是以管理者“有限理性”和制度“不完備性”為前提的,強調的是合規性、遵循性。為此,不免有人會片面強調其約束性而忽視其保障性,認為“內部控制會一定程度地影響到企業經營效率”,從而在心理上產生對內控工作的抵觸情緒。因此,我們有必要先在觀念上,厘清控制和效率之間關系。從理論來看,兩者并不存在必然的矛盾?,F代控制理論中,內部控制就是“由董事會、管理層和員工實施的,為營運的效率效果、財務信息的可靠性、法律法規的遵循性等目標的達成而提供
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合理保證的過程”??梢?,“保證運營效率”是內控工作的三大目標之一,內部控制是控制與效率統一的結合體。從實踐看,內部控制至少從以下幾方面有助于提高企業經營效率:其一,良好的內部控制可以保障和促進企業管理機制的有效運轉。通過關鍵流程的梳理、關鍵控制措施的確立、關鍵崗位職責的明確,有利于保障經營管理中主要環節的功能實現,促進各崗位之間有效的溝通與協調,使各項工作流程有序進行。
其二,良好的內部控制可以有效地控制風險。內部控制是風險管理的重要措施。人們常說企業“有控則穩、無控則亂”,有效的控制,可以降低違規違法行為和風險事件發生的概率;忽視控制和風險意識的企業,往往風險事件頻發,一個疲于應對危機的企業又何談效率?
其三,良好的內部控制可以突出經營管理中的重點。正如風險管理并不是消滅所有的風險,而是將風險控制在可控的范圍內,內控也不是追求“大而全”,而是應控必控,突出重點、注重實效。合理的內部控制是在風險評估基礎上,按照重要性原則和成本效益原則,找出關鍵控制點予以重點控制,避免在管理過程中不分主次,胡子眉毛一把抓。
三、要充分認識內控評價工作的重要意義。正如前面所提到的,內部控制是閉環式的管理工具,它是由體系構建、評價監督、落實整改、持續優化等主要環節構成的循環往復的過程。其目的是:發現內控體系的設計缺陷和執行缺陷,
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通過落實、整改的過程,保證內控體系的有效性。
內控評價工作的重要意義主要體現在以下幾個方面:
其一,內控評價是內控工作中至關重要的環節。人們通常將內部控制分為兩大部分:一是構建體系,二是持續改進。內控評價作為確保內部控制有效執行、持續改進的關鍵舉措,是內控體系的重要組成部分。這項工作做得是否扎實,關系到能否發現內控體系存在的問題,而發現問題又是解決問題、實現持續改進的關鍵。
其二,不能把內控評價簡單地看成是一項規定動作,不能為了評價而評價,只評不改。五部委頒布的內控基本規范中,明確要求建立內控體系的企業要開展內控評價工作,國資委也要求中央企業每年要上報內控評價報告。我們在實際工作中,要清醒地認識到,內控評價工作的目的不只是完成一份評價報告,其現實意義在于:發現缺陷、解決問題、持續改進,確保內控體系有效運行。
其三,內控評價是集團內控體系自我修正、自我完善的有效工具。在體系建設過程中,由于認識不到位、理解有偏差,內控體系自身也存在自我修正的必要。剛才董總的總結報告里也提到個別公司內控建設工作進度滯后、工作成果存在瑕疵,開展內控評價實際上給了這些公司一個自我修正的機會;即使目前的內控體系是嚴謹的,隨著企業的發展,內控體系也存在自我完善的必要??傊?,內控評價工作的實施,可以確保內控體系自身的生機和活力。
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內控體系能否有效執行?能否發揮作用?是我們應該特別關注的問題。下面,我再談兩點意見:
一、內部控制是一項全員參與的系統工程,管理層要起帶頭作用。管理層要自覺地在日常管理行為中,遵循內控規范的要求,帶頭建立內部控制的“軟環境”,將“控制要素”融入企業文化。
二、在具體工作中,要有強有力的措施,確保內控的實效性。首先,要有組織保障。雖然說,我們已經完成了內控體系構建的階段性工作,但是,原有內控工作的組織機構不能散,領導小組、工作小組、執行小組要由階段性的建設工作,轉入常態化的評價、改進和優化工作。其次,要有機制保障。內控工作轉入常態化后,原有的工作機制不能亂,我們的內控體系是全過程、全要素的系統,發現的問題也可能涉及多個職能領域或基礎流程,這就需要我們保持一個溝通及時、聯動有效的工作機制,確保整改、優化工作有序推進。再者,要明確責任。對于內控評價中發現的缺陷和問題的整改,要明確責任。對問題的認定,領導小組、工作小組和執行小組要各司其職;對問題的整改落實,職能部門、業務單位要各盡其能。最后,我要強調各公司的“一把手”是內控評價工作的第一責任人。對于評價中發現的重大、重要缺陷和問題,管理層要有決心、有措施,推動問題的整改和體系的優化。
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