優秀支行長優秀個人先進事跡材料沈國棟
時間：2020-09-10 07:40:57 來源：勤學考試網 本文已影響 人 
中國郵政儲蓄銀行大連分行“金盾獎”優秀支行長
(優秀個人）推薦材料
推薦單位：中國郵政儲蓄銀行大連分行
推薦人選：瓦房店市支行沈國棟行長
推薦理由：始終恪守黨員的道德標準，認真踐行“三嚴三實”要求，“受命于危難之中”，帶領團隊重塑信心、強化管理、壓降逾期、提升能力，恢復發展信心和動力，支行業務發展迅速走出低谷，步入良性發展軌道。
主要事跡：（2011年1月1日-2014年12月31日）
一、在莊河市支行任支行長期間
莊河市支行2011-2012年連續兩年榮獲地區風控先進單位；2011年莊河市支行榮獲莊河地區綜合治理集體三等功；2010年、2011年大連分行先進集體；2012年在存量貸款近10億元的情況下逾期率為零。業務收入、利潤增幅多年穩居地區第一名。
二、受命于危難之中
2012年末瓦房店市支行現狀。一是小額貸款逾期陸續爆發，資產質量持續下降；二是長期以來績效分配存在偏差，網點人員、管理人員工作積極性受到嚴重挫傷；三是基礎管理過于薄弱，很多工作沒有得到有效落實，體現在網點差錯居高不下、貸后管理嚴重缺失、機關工作作風懶散、物防技防設施不到位等諸多方面；
四是團隊合作精神較差，員工業務技能和服務水平欠缺；五是客戶儲備不足，業務發展缺少項目拉動。面臨上述諸多困難，沈國棟行長沒有退縮，堅決服從組織安排，放棄了多年親自打造的地區樣版支行，于2012年12月26日毅然來到了瓦房店市支行。
三、正視困難，分析成因，從管理入手，快速打開支行工作新局面。
面對瓦房店支行的困難，沈國棟行長提出了從管理入手、從細節入手的改進措施，并分工協作、組織落實。通過會議和員工一對一談心，讓全體員工了解了支行經營、管理中存在的問題，明晰了前進的方向，達成了走出低谷的信心和決心。
（一）團隊打造。一是打造一支過硬的管理團隊。通過規范周例會、行務會、行長辦公會，打造管理骨干，使支行中層以上人員明晰工作職責、工作范圍、工作時限、工作效果；通過規范文件流轉程序、上報材料審核及時效、行文和部門簡函下發時間及內容，督促機關人員提高辦事效率，真正做到“日清月結”。二是打造一支高素質的員工團隊。通過“一對一”談話、員工家訪了解員工的思想動態，解放思想，達成共識；通過對制度流程的解讀讓員工明晰崗位職責，認識履職能力和展業能力提升的重要性；通過持續培訓和不定期召開員工知識競賽及技能比賽，不斷提升員工的業務技能和服務水平；通過經管模型(示范網點模型)深入打造，持續提升平臺創效作用和團隊合力。三是人員整合。整合了四支隊伍，分別是小額、消費類團隊5人，個商、
小企團隊4人，個人、公司客戶經理團隊6人，專職清收團隊4人。真正“把合適的人放在合適的崗位”。
（二）績效考核。一是在充分考慮業績、逾期、條線貢獻度等因素的基礎上，對信貸條線績效工資進行了下調，保證了其他條線和機關人員的績效總額；二是出臺了《支行員工績效考核辦法》、《支行網點人員對外服務考核辦法》、《支行專職客戶經理績效考核辦法》，確保了員工工作積極性和創造性。三是嚴格檢查跟蹤機制，對各級檢查問題落實整改，績效掛鉤考核到人。
（三）培訓學習。一是出臺支行培訓計劃，明確培訓時間和培訓內容。二是條線人員深入一線，針對多發問題和業務新規進行現場培訓，效果明顯。三是不定期組織業務知識競賽、業務知識考試、業務技能演練檢驗培訓成果，極大調動了員工學習積極性、主動性。
（四）設施改造。一是物防設施改造。針對站前廣場支行線路老化現狀進行了改造，保證了電路運行穩定；對信貸檔案庫及四個網點庫房進行了改造，配備統一貨架，明確了擺放標準；對現金中心進行了通風系統和操作現場改造，有效改善員工的作業環境；同時把現金中心庫房分成現金區和憑證區，消除了重要空白憑證保管、發放環節存在的風險隱患。二是技防設施改造。對現金中心和支行本部大樓增設部分監控探頭，同時對存儲設備進行擴容，消滅監控死角，保證監控時間的連續性。三是對網點重要物防設施密、鑰進行統一管理。通過“備用上交、集中保管、
啟用審批”，由安保人員建立臺賬統一管理。四是對支行本部大樓員工出入管理進行了重新明確。出臺了《關于印發瓦房店市支行機關大樓員工出入管理規定的通知》、《支行辦公場所暫行規定》，明確了相關紀律要求及相關職責。
（五）逾期清收。由于制度流程執行存在偏差，個別貸戶經營不善，從2011年支行小額貸款業務質量開始下滑，不良貸款相繼爆發，相關領導先后被免職。問題發生后，小額貸款市場環境持續惡化，信貸人員俱貸、惜貸情緒泛濫，業務發展陷入低谷。面對困難，沈國棟行長帶領團隊分析逾期成因，一戶一策，加大催收力度。一是先后出臺《支行貸后管理相關工作考核辦法》、《檔案調閱管理辦法》、《支行零售信貸精細化管理實施方案》等措施，明確到期還款提示、貸后檢查、現場催收相關要求。二是組建清收隊伍。根據實際需要，支行從原有信貸人員中抽調4人、從風險合規部抽調1人共5人作為專職清收人員；同時根據區域劃分為兩個小組，由主管領導帶隊清收。三是做好提示及預警工作。支行每名管戶信貸人員按發放日期建立了《貸款發放登記簿》，每天早晨8：20--9：30為電話提示還款時間，對每名貸戶還款到期前7天、3天進行兩次提示；同時對短期逾期貸戶進行現場清收。四是節假日、公休日加大現場清收力度，通過采取在其經營現場進行清收，進一步施壓；同時對還款意愿較差、不配合清收的貸戶，上報分行申請公安介入協助清收。兩年來，通過強力自催、公安打擊、法律訴訟等手段，減少逾期金額近1200
萬元。
（六）強化保全。一是嚴格執行總分行不良資產責任認定管理辦法，對不良貸款及時進行移交。二是加快核銷進程，及時剝離不良資產。三是做好核銷后不良資產的保全工作，確保債權有效維護。保全人員建立了《呆賬核銷臺賬》，實時對核銷后的不良資產進行催收，確保法律訴訟時效的延續性。
（七）合規行動。一是加大審計人員現場檢查工作力度，對屢查屢犯問題采取相應的處罰措施，建立操作風險考核機制，強化管理人員的履職，有效解決了屢查屢犯問題的發生，支行網點柜面差錯率持續下降，目前穩居地區第一名。二是加大高職高管履職監察工作，同時進一步規范了員工病、事假制度及休假制度，并通過加強員工日常行為排查，杜絕道德風險發生。三是積極開展合規大行動，按照“兩加強、兩遏制”要求，對業務發展的全流程進行合規檢查，進一步提升了從業人員合規意識,確保隊伍的純潔和穩定。
四、取得成果
（一）2014年瓦房店市支行各項業務得到了恢復發展，全年實現收入3802萬元，同比增長15.12%，完成分行下達計劃指標的103.33%；實現利潤322.27萬元（2013年為-214萬元）。
（二）2014年個金負債業務余額年日均增長1.2億元，列地區第三位；公司負債業務余額年日均增長9204萬元，列地區第二位；小企業貸款2014年當年發放近7000萬元，存量增長
近5000萬元，列地區第三位；電子銀行業務在點均注冊及激活數量等指標列地區前兩位。
（三）2013-2014年，瓦房店市支行新發放所有貸款逾期率為零。
（四）支行網點柜面差錯率持續下降，由2012年末地區后三名穩步攀升，目前穩居地區第一名。
2015年，瓦房店市支行將以“一個中心，二個突破，三個重點”為業務發展目標，即以中小企業、商務貸款業務發展為中心任務，以擴大發展負債業務，零售資產業務為突破，以特色支行建設、以發展中間業務、發展電子銀行業務為重要任務的工作目標，結合區域特點,加快推進零售信貸業務轉型升級，全面夯實管理基礎，深化合規行動開展，以人為本，實現突破發展。全年力爭實現收入4500萬元，利潤1200萬元的戰略目標。
